在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟、知識經(jīng)濟和電子商務(wù)為特征的新經(jīng)濟環(huán)境下，傳統(tǒng)的制作企業(yè)面對更嚴(yán)峻的應(yīng)戰(zhàn)，包括思想方法、商業(yè)形式以及技能體系。在新競賽環(huán)境、新辦理形式和新辦理手法產(chǎn)生劇烈改變的時分，制作業(yè)怎么經(jīng)過先進的形式和手法提高競賽力，是現(xiàn)在IT企業(yè)面對的重要課題。有關(guān)資料標(biāo)明，我國現(xiàn)已成為全球第四大出產(chǎn)國，有100多種制作產(chǎn)品的產(chǎn)值是”世界第一”，”MadeinChina”在國際上興起。

制作職業(yè)的供給鏈有三個階段，第一是制作職業(yè)企業(yè)內(nèi)部的事務(wù)整合，即完結(jié)典型ERP構(gòu)架；第二是樹立企業(yè)社區(qū)，優(yōu)化供貨商之間的供給鏈；第三，完結(jié)從出產(chǎn)原材料到客戶的全部事務(wù)流程協(xié)同，完成供求關(guān)系的結(jié)合。我國制作業(yè)現(xiàn)在還處于第一階段，制作業(yè)的供給鏈本錢高以及物流企業(yè)辦理渙散正在影響著我國制作業(yè)的開展。

商場競賽繼續(xù)不斷、產(chǎn)品技能的差異不斷縮小、集成度不斷提高，是整個商場現(xiàn)狀的真實寫照。跟著產(chǎn)品生命周期的縮短、定單改變的崎嶇加大以及產(chǎn)品交貨期的壓力倍增，元器材采購和制品出售這一頭一尾，已成為電子制作企業(yè)開展與生計的要害。而作為采購辦理與收購行為的根底，收購剖析的重要性更是日益突出。

臺灣制作商以其低本錢出產(chǎn)才能而著稱，在長時刻激戰(zhàn)于微利競賽的過程中，他們積累了豐厚的收購經(jīng)歷。本文將介紹他們對物流本錢的操控技巧。

1 收購剖析是企業(yè)本錢操控的重要環(huán)節(jié)

遍及而言，出產(chǎn)型企業(yè)一般要用出售額的4070%來進行原材料和元器材的收購。收購的速度、功率、訂單的履行狀況會直接影響到企業(yè)是否可以快速靈敏地滿意下流客戶的需求。

因而，出產(chǎn)型企業(yè)在運做之初就必須意識到：作為整個供給鏈辦理的重要一環(huán)，收購剖析關(guān)于企業(yè)本錢的操控適當(dāng)重要。收購剖析沒有做好，意味著企業(yè)的供給鏈和本錢沒有操控好，企業(yè)的運營、生計和開展就存在問題。

國內(nèi)許多中小型規(guī)劃的企業(yè)并沒有收購剖析的概念，僅僅當(dāng)企業(yè)規(guī)劃到達一定程度才意識到收購剖析的重要；相比之下，臺灣的電子制作公司則設(shè)立了專門的收購辦理部門來履行收購剖析。

2 收購剖析的根本準(zhǔn)則

所謂收購剖析，既是剖析該買什么、買多少、什么時分買、花多少錢、什么時分得到以及怎樣得到的問題。由此可見，收購剖析需求考慮的根本信息包含所收購物料的本錢剖析、交貨時刻和地址、買賣的付款期限等等。本錢剖析是其間最重要的部分，買家們不只要考慮最原始的物料本錢，也要考慮上游供貨商的本錢。

收購的準(zhǔn)則便是全部從供應(yīng)鏈的本錢視點動身，供貨商的本錢也是總本錢的一部分。臺灣電子制作廠商大多在大陸設(shè)有工廠，假設(shè)他們的供貨商在臺灣有工廠，但在大陸沒有工廠，必然牽扯到供應(yīng)器材的運送本錢。不論這一運送費用誰來出，總是客觀存在、并會打進總本錢的。因而，要求本地化的收購份額要越來越多，只要這樣供貨商和收購商的全體競賽力才干得到加強。收購商要從久遠動身，多考慮整個供給鏈的本錢。讓供貨商賺到滿足的贏利，才會有久遠的合作關(guān)系。”

3 結(jié)合訂單和供給周期進行收購剖析

在剖析收購時，必定要結(jié)合庫存狀況。現(xiàn)在絕大部分的電子產(chǎn)品一出產(chǎn)出來就在貶價。產(chǎn)品放在庫房里邊，就適當(dāng)于錢一天天在丟失，廠商所擔(dān)的危險也越高。因而，零庫存的概念大行其道。許多臺灣出產(chǎn)商都開端實行本地化收購，并力求越來越多的元件完成JIT(當(dāng)令辦理)，一點點把庫存減到最小。

終究該買多少才算適宜？什么時分下單最好呢？要處理這一問題一般需求調(diào)查兩個方面。首要是調(diào)查自己所接收到的訂單狀況，經(jīng)過參閱曩昔”必定時刻內(nèi)”物料使用量的平均值和改變的起伏，把這兩個值進行加權(quán)核算，來得到未來的方案。其次需求調(diào)查供貨商的前史供貨狀況，即”必定時刻內(nèi)”供貨數(shù)量的平均值和改變的起伏，以核算出對供貨商比較適宜的交貨周期和交貨數(shù)量。

這兒邊有兩個信息值得闡明。首要，競賽的加重促進訂單改變快，對”必定時刻內(nèi)”的界定也變得越來越短(現(xiàn)一般為7天乃至更短)，而改變的起伏卻越來越大。其次，在進行收購剖析時，不只要考慮自己的訂單狀況，也要切身結(jié)合供貨商的供給才能，設(shè)身處地為他們考慮，由于他們也有本錢，也有供貨商。

在處理完上面兩個問題之后，需求剖析該向誰下單的問題。收購清單一般會被劃分為三個小部分：傳統(tǒng)的收購訂單(PurchasingOrder)、JIT訂單和VMI訂單。這一分類的根底是供貨商的類別特點，也體現(xiàn)出對供貨商進行檢查的重要性。

怎么樹立供貨商評價體系？以臺灣廠商的經(jīng)歷為例，他們對供貨商的評價有一個通用的流程。首要是檢查供貨商的根本信息，包含公司組織結(jié)構(gòu)是否健全、財務(wù)狀況是否安穩(wěn)、出產(chǎn)的種類和產(chǎn)能、有哪些客戶集體等。等候供貨商過了根本的檢查關(guān)后，又派出由研制、收購、出產(chǎn)、品管等相關(guān)人員組成的團隊對其進行現(xiàn)場檢查，做詳細的認證。之后，再由供貨商開端產(chǎn)品送樣直到供貨商的產(chǎn)品經(jīng)過批量認證。檢查供貨商最重要的環(huán)節(jié)在于現(xiàn)場驗證和樣品抽驗階段。

現(xiàn)在，許多臺灣公司現(xiàn)已樹立了信息化體系來確保收購剖析流程的精確和方便。例如明基在接到客戶訂單后，會經(jīng)過ERP體系進行出產(chǎn)流程組織。ERP體系結(jié)合出產(chǎn)流程組織和庫存方面的信息，核算出物料需求清單。SRM(供貨商辦理)體系會依據(jù)體系中預(yù)先設(shè)置的供貨商特點，將物料需求清單分紅傳統(tǒng)PO、JIT和VMI三個部分，并別離排出所需物料的詳細列表和詳細進料時刻。JIT信息可經(jīng)過短信等方法告訴供貨商，讓其登陸公司的網(wǎng)站查詢訂單信息；VMI信息則及時反饋給供貨商。

可是，上述流程的根底在于安穩(wěn)的商場供給。供給嚴(yán)重時又當(dāng)怎么？供給斷鏈的狀況必定會產(chǎn)生，當(dāng)預(yù)見供給開端嚴(yán)重時，一般要做兩件事：提早備料和出產(chǎn)周期的排整。

供給嚴(yán)重時還需求剖析本錢與貨源的問題。這種折中的問題需求剖析哪一種利益最多。今日沒有買進來，那出產(chǎn)那一端就斷掉了；可是吃進貨今后，可能在本錢上增加了一點。不過，盡管贏利會削減一點，但總要好過不出貨。有時分要保貨，而不是要保本錢。

盡管收購行為日趨理性，但收購決議計劃人士仍需求靈敏的掌握整個商場的供需狀況，即在理性中加一點理性。而理性的部分需求銖積寸累的進行商場信息情報搜集。

http://m.jintingqj.cn/wuliuwenda/58060.html 在企業(yè)中怎么使用ERP操控物流本錢