事例1：德爾菲公司的現(xiàn)代物流

總部設(shè)在美國阿拉斯加的德爾菲公司，出產(chǎn)深海魚油和各種保健品。盡管它在產(chǎn)品規(guī)劃和開發(fā)方面一直堅(jiān)持優(yōu)勢(shì)，但德爾菲公司因?yàn)槠潆s亂、貴重和無功率的物流體系二面對(duì)著贏利下降。德爾菲公司發(fā)現(xiàn)對(duì)過多的承運(yùn)人和過多的體系正在形成全面失掉辦理操控。為了從頭取得操控，德爾菲公司不得不從頭安排其物流作業(yè)。德爾菲公司新的物流結(jié)構(gòu)的施行是以其將悉數(shù)物流作業(yè)都搬運(yùn)到聯(lián)邦速遞的一家分支機(jī)構(gòu)，商業(yè)物流公司為初步的。商業(yè)物流公司的使命是從頭結(jié)構(gòu)、改進(jìn)和辦理在德爾菲公司供給鏈上的貨品和信息活動(dòng)的每一個(gè)方面。
在從頭安排之前，公司有6個(gè)大型庫房，8家最重要的承運(yùn)人和12個(gè)彼此獨(dú)立的辦理體系。其結(jié)果是從顧客訂貨到顧客交貨之間存在綿長(zhǎng)的時(shí)刻、巨大的存貨，以及太多的缺貨。假如一位顧客向德國一家?guī)旆繉で笠环N出售很快的產(chǎn)品，他會(huì)被奉告該產(chǎn)品現(xiàn)已脫銷，新的供給品要等幾個(gè)月才干運(yùn)到。與此一起，該產(chǎn)品卻在威爾士的一家?guī)旆恐蟹e壓著。按均勻計(jì)算，一切的出產(chǎn)線中16％的產(chǎn)品在零售店脫銷。
德爾菲公司知道到它需求從頭剖析其現(xiàn)有設(shè)備的地址方位。其主張是，除一家外，封閉一切在美國的庫房，它們將從僅為當(dāng)?shù)仡櫩头?wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛉蝾櫩头?wù)。單一的地址坐落接近美國的制作工廠現(xiàn)場(chǎng)，成為一個(gè)世界性的“處理中心”，充當(dāng)著德爾菲公司產(chǎn)道德物流交換所。盡管這種單一德中心概念有或許要花費(fèi)較高德運(yùn)送本錢，但是德爾菲公司以為，這種代價(jià)將會(huì)由添加的功率來補(bǔ)償。在曩昔，意想不到的需求問題導(dǎo)致更高的存貨，以補(bǔ)償不確認(rèn)性和堅(jiān)持顧客服務(wù)。
公司知道，單一的服務(wù)地址與若干小型的服務(wù)地址比較，會(huì)有更多能夠意料的活動(dòng)，現(xiàn)在隨機(jī)的需求會(huì)在整個(gè)商場(chǎng)范疇內(nèi)遍及共享，使得某個(gè)范疇的水平進(jìn)步就會(huì)下降另一個(gè)范疇的需求水平。
運(yùn)送本錢經(jīng)過存貨的周轉(zhuǎn)率的到彌補(bǔ)。事實(shí)上，德爾菲公司發(fā)現(xiàn)，由于削減了穿插裝運(yùn)的總量，單一中心體系實(shí)踐下降了運(yùn)送本錢。從美國庫房當(dāng)即裝運(yùn)到零售店，盡管從訂貨到送達(dá)的前置時(shí)刻大致相同，可是產(chǎn)品只需一次裝運(yùn)，而不是在許多不同的地址進(jìn)行裝運(yùn)和搬運(yùn)。
德爾菲公司得到的知道已超出了只是下降本錢的規(guī)劃。該公司正在瞄準(zhǔn)時(shí)機(jī)添加服務(wù)和靈活性，它方案在24—48小時(shí)之內(nèi)，向世界上坐落任何地址的商鋪進(jìn)行再供貨。先進(jìn)的體系和通訊將被用于監(jiān)督和操控世界規(guī)劃的存貨。聯(lián)邦速遞的全球化承運(yùn)人網(wǎng)絡(luò)將保證貨品及時(shí)抵達(dá)目的地。德爾菲公司還在計(jì)劃發(fā)起一項(xiàng)郵購事務(wù)，其特征是48小時(shí)內(nèi)將貨品投遞到世界上任何地址的終究顧客的家門口。它當(dāng)時(shí)的1000萬美元的郵購事務(wù)現(xiàn)已變得越來越強(qiáng)壯，可是直到現(xiàn)在，該公司還有必要約束其開展，因?yàn)樗y以跟的上不斷擴(kuò)大的訂貨。新的優(yōu)勝的地址網(wǎng)絡(luò)將會(huì)使這種開展成為或許并有利可圖。
二、存貨辦理

事例2

DRP :一個(gè)運(yùn)用樣本

MMH有三個(gè)配送中心坐落美國，在坐落加拿大魁北克省的制作工廠內(nèi)有一個(gè)中心供給設(shè)備。這兒介紹他們的配送資源方案（DRP）體系在為期8周的時(shí)刻內(nèi)是怎么發(fā)揮作用的。

波士頓配送中心具有的安全儲(chǔ)藏水平定在55個(gè)單位的小用具。當(dāng)儲(chǔ)藏下降到該水平以下時(shí)，配送中心就會(huì)宣布訂單，補(bǔ)給500個(gè)以上的小用具。從中心供給設(shè)備裝運(yùn)到波士頓配送中心的前置時(shí)刻是2個(gè)星期。
經(jīng)波士頓配送中心的DRP顯現(xiàn)，有8周的需求猜測(cè)數(shù)，稱作總需求數(shù)。一開端的現(xiàn)有存貨剩下數(shù)為352個(gè)小用具，配送中心猜測(cè)在第五周內(nèi)將只要42個(gè)小用具（現(xiàn)有存貨122個(gè)小用具減去總需求數(shù)中的80個(gè)小用具）。
這將低于安全儲(chǔ)藏水平，所以，DRP在三周內(nèi)（第五周減去前置時(shí)刻2周）發(fā)動(dòng)已方案訂貨數(shù)為500個(gè)小用具。如已猜測(cè)的那樣，備貨一到，該配送中心又康復(fù)到安全作業(yè)水平。
小用具在芝加哥是高銷量貨品，所以，芝加哥配送中心的總需求比波士頓配送中心高。它一次訂貨的小用具更多。
芝加哥配送中心的DRP顯現(xiàn)，闡明現(xiàn)已有800個(gè)小用具在運(yùn)送途中（已定時(shí)承受數(shù)），而且應(yīng)該在一周內(nèi)抵達(dá)。它們按期抵達(dá)，并在第6周安排接下來的800個(gè)小用具的訂貨，已處理在第8周內(nèi)行將到來的低于安全儲(chǔ)藏的狀況。
憑仗閱歷，圣地亞哥配送中心將其安全儲(chǔ)藏表明為安全時(shí)刻（2周）。
經(jīng)查看DRP顯現(xiàn)，圣地亞哥配送中心了解到，假如不進(jìn)行補(bǔ)給，第5周內(nèi)將剩下30個(gè)小用具（60減30），第6周內(nèi)將剩下5個(gè)小用具（30減25），在第7周內(nèi)現(xiàn)有存貨余數(shù)將為－10（5減15）。所以，圣地亞哥配送中心在第3周——第7周減安全時(shí)刻，再減前置時(shí)刻（總計(jì)4周）發(fā)動(dòng)已方案訂貨數(shù)，即150個(gè)小用具。
中心供給設(shè)備的總需求數(shù)是各配送中心促進(jìn)的。波士頓和圣地亞哥配送中心在第3周生成總計(jì)為650個(gè)小用具的需求，而芝加哥配送中心則在第6周生成800個(gè)小用具的需求。中心供給設(shè)備發(fā)現(xiàn)，在第6周內(nèi)現(xiàn)有存貨余額將是負(fù)值。因而，它在第3周發(fā)動(dòng)一項(xiàng)訂貨量為2200個(gè)小用具的主方案，以補(bǔ)償缺少。
三、運(yùn)送辦理

事例3
玻璃運(yùn)送中的合伙聯(lián)系

現(xiàn)在郵寄人在尋覓運(yùn)送供貨商時(shí)，更多考慮的是本錢和服務(wù)。LOF是一家修建和汽車玻璃制作商，它所面對(duì)的應(yīng)戰(zhàn)是搬運(yùn)和運(yùn)送很多的扎手的產(chǎn)品。LOF公司對(duì)顧客的承諾使其需求這樣一種承運(yùn)人，即既有競(jìng)賽性價(jià)格，又能優(yōu)勝的物流服務(wù)。這些服務(wù)需求要求LOF公司去尋覓有立異認(rèn)識(shí)的承運(yùn)人和實(shí)力強(qiáng)壯的途徑同伴。
在曩昔，LOF公司曾運(yùn)用過多達(dá)534位承運(yùn)人進(jìn)行內(nèi)向和外向運(yùn)送。玻璃運(yùn)送往往需求運(yùn)用專業(yè)化設(shè)備，以使玻璃損壞下降到最小程度。但假如運(yùn)用專門化設(shè)備，則意味著LOF公司無法供給回程運(yùn)送的產(chǎn)品，因而，承運(yùn)人要么以競(jìng)賽性賤價(jià)攬取回程運(yùn)送品，要么LOF公司付出空載回程費(fèi)用。
值得幸虧的是，LOF經(jīng)過與兩位承運(yùn)人的聯(lián)盟，處理了這個(gè)問題。所用內(nèi)向和外向的零擔(dān)裝運(yùn)貨品悉數(shù)安排給羅德威物流服務(wù)公司承當(dāng)。盡管該公司擔(dān)任與裝運(yùn)有關(guān)的一切日常事務(wù)、盯梢和付出，但它并不需求運(yùn)送一切的貨品。這種安排使LOF公司向其供貨商供給免費(fèi)電話號(hào)碼，對(duì)一切的內(nèi)向裝運(yùn)給予協(xié)作。這種“禮儀道路”體系為內(nèi)向和外向的裝運(yùn)都挑選了最低本錢的運(yùn)送方法和承運(yùn)人。該體系已在300萬美元的運(yùn)送預(yù)算中削減了50萬美元，并排除了7萬件的書面作業(yè)。此外，凱斯物流公司供給第三方的付款服務(wù)，擔(dān)任用電子手法處理一切的帳單信息。
盡管本錢是LOF聯(lián)盟所要考慮的一個(gè)要素，但在修建玻璃的整車運(yùn)送中仍然存在著激烈的質(zhì)量認(rèn)識(shí)。Schneider National公司的專門化貨車營(yíng)運(yùn)需求18個(gè)月的試運(yùn)，才獲準(zhǔn)LOF的承運(yùn)人之一。Schneider National的總裁，唐.斯納德宣稱，這是他所閱歷的最嚴(yán)厲的檢查之一。Schneider National公司與拖車制作上Wabash Nation公司是同伴聯(lián)系，他們對(duì)一種專業(yè)拖車申請(qǐng)了專利，專門來運(yùn)送LOF公司的玻璃。這種拖車是一種A字型規(guī)劃，改動(dòng)了規(guī)范的平板貨車結(jié)構(gòu)，也排除了專門化設(shè)備所發(fā)生的問題，但不合適其他貨品的回程運(yùn)送。在LOF公司、Schneider National公司以及Wabash Nation公司之間的排他性安排，保證了一切設(shè)備都能夠?yàn)槿絽f(xié)作人運(yùn)用，任何一家公司都不會(huì)承當(dāng)開展總量紊亂的危險(xiǎn)或是財(cái)政危險(xiǎn)。因?yàn)橹泄餐倪\(yùn)送協(xié)作同伴聯(lián)系，使這三家公司別離享用各自在其職業(yè)中的競(jìng)賽優(yōu)勢(shì)。
除技能方面外，LOF公司在其他承諾上也確認(rèn)了十分高的服務(wù)期望和要求。LOF公司不是運(yùn)用價(jià)格來影響事務(wù)，而是致力于下降總本錢。盡管LOF公司知道到它的協(xié)作人在事務(wù)上有必要要有充沛的報(bào)答，但它以為超量的贏利反而會(huì)危害合伙聯(lián)系。LOF公司在一切的安排層次上堅(jiān)持著與合伙人之間的廣泛交流，這有助于進(jìn)一步了解合伙聯(lián)系的價(jià)值和狀況。LOF公司以為，在這種合伙聯(lián)系的處理中，將會(huì)為其顧客發(fā)明嚴(yán)重的價(jià)值。
四、收購和供給

事例4
某工業(yè)品批發(fā)公司

沃爾特.奈格利是工業(yè)品批發(fā)公司的收購部主任。他需求為高價(jià)值產(chǎn)品設(shè)定收購數(shù)量，公司買到這些高價(jià)值產(chǎn)品后，一般存入庫存，并在適當(dāng)短的訂貨周期內(nèi)賣給工業(yè)客戶。
傳送機(jī)所運(yùn)用的備用發(fā)起機(jī)便是這類產(chǎn)品之一。
備用發(fā)起機(jī)首要面向北美洲的客戶進(jìn)行出售，全年出售狀況安穩(wěn)。
這些發(fā)起機(jī)在德國西部出產(chǎn)，從巴爾的摩進(jìn)口今后，用貨車運(yùn)至公司設(shè)在芝加哥的自營(yíng)庫房。
盡管德國制作商的價(jià)格包含了從德國巴爾的摩的運(yùn)費(fèi)，可是公司要承當(dāng)貨品那從巴爾的摩到芝加哥的運(yùn)送費(fèi)用。為協(xié)助決議計(jì)劃，沃爾特還收集了以下信息：

信息內(nèi)容
數(shù)量/本錢
信息來歷

均勻年出售量
1，500臺(tái)
出售部

補(bǔ)貨提前期
一個(gè)月
收購部

每次訂貨的文書本錢
20美元
會(huì)計(jì)部

庫存持有本錢
每年30％
財(cái)政部

每臺(tái)機(jī)器的毛量
250磅
運(yùn)送部

庫房的卸貨本錢
0.25美元/擔(dān)
會(huì)計(jì)部

庫房的倉儲(chǔ)才能
300臺(tái)
庫房司理

每次訂貨的快遞本錢
5美元
運(yùn)送部

公共庫房的倉儲(chǔ)費(fèi)率
每年每臺(tái)10美元
公共庫房

注：公司庫房只能存儲(chǔ)300臺(tái)發(fā)起機(jī)。假如補(bǔ)貨訂單的訂貨量超越300臺(tái)，超越300臺(tái)的那部分將會(huì)存放在公共庫房里。

每份訂單的訂貨量
單價(jià)（美元）

頭100臺(tái)
700

其次100臺(tái)
680

200臺(tái)以上
670

制作商剛剛發(fā)布了到巴爾的摩港新的價(jià)目表。沃爾特在與貨車運(yùn)送公司商談內(nèi)陸運(yùn)費(fèi)時(shí)發(fā)現(xiàn)，貨車運(yùn)送公司既能夠每擔(dān)12美元的費(fèi)率整車運(yùn)送，也能夠每擔(dān)18美元的費(fèi)率零擔(dān)運(yùn)送。

問題：
假如制作商選用特別價(jià)格戰(zhàn)略，補(bǔ)貨訂單的訂貨量應(yīng)設(shè)置在什么水平。
假如制作商的價(jià)格戰(zhàn)略是每個(gè)數(shù)量分界點(diǎn)的價(jià)格適用于訂貨的一切貨品，沃爾特是否應(yīng)該調(diào)整補(bǔ)貨訂單的規(guī)劃。
五、選址

事例5
超級(jí)醫(yī)療設(shè)備公司

超級(jí)醫(yī)療設(shè)備公司出產(chǎn)的電子設(shè)備，是用在MRI、CAT掃描儀、PET掃描儀即其他醫(yī)療確診設(shè)備中的零部件。超級(jí)醫(yī)療設(shè)備公司在亞利桑那州的菲尼克斯和墨西哥的蒙特雷設(shè)有出產(chǎn)廠。需求這些零部件的客戶坐落美國和加拿大的某些當(dāng)?shù)亍，F(xiàn)在，坐落堪薩斯周堪薩斯城的一家?guī)旆繐?dān)任接納工廠出產(chǎn)的一切零部件，隨后再分撥給客戶。
因?yàn)楦?jìng)賽加重、客戶出售水平改動(dòng)，公司的出售量有所下降，公司的辦理層開端考慮庫房的選址問題。現(xiàn)有庫房的租借期行將屆滿，辦理層期望考慮一下是對(duì)現(xiàn)有庫房再續(xù)租約仍是另覓租借地址。庫房現(xiàn)已承諾假如再續(xù)約租金將及其優(yōu)惠，為每年每平方英尺2.75美元，庫房面積為20萬平方英尺。據(jù)估計(jì)在其他任何地址租相同規(guī)劃的庫房，租金將為3.25美元每平方英尺。
新租約與續(xù)約的期限均為5年。搬運(yùn)庫存、首要人員的搬家費(fèi)用以及其他選址費(fèi)用將導(dǎo)致一次性支出30萬美元。各地的庫房的運(yùn)營(yíng)本錢根本相同。
最近一年，超級(jí)醫(yī)療公司出售額到達(dá)7000萬美元。從各工廠到堪薩斯庫房的運(yùn)送費(fèi)用為2162535美元，從庫房到客戶的運(yùn)送費(fèi)用為4819569美元。庫房的租借費(fèi)用為每年100萬美元。為研討庫房選址問題而收集的數(shù)據(jù)見表1和表2。
表1
最近一年從工廠到堪薩斯庫房整車（第100級(jí)貨品）運(yùn)送的運(yùn)量、費(fèi)率、間隔及坐標(biāo)值數(shù)據(jù)

工廠方位
年需求量（擔(dān)）
運(yùn)送費(fèi)率（美元/擔(dān)）
間隔（英里）
坐標(biāo)X
坐標(biāo)Y

菲尼克斯
61500
16.73
1.163

3.90

蒙特雷
120600
9.40
1.188
6.90
1.00

總計(jì)
182100

表2 最近年份從堪薩斯城庫房到客戶用5000磅貨車（第100級(jí)貨品）運(yùn)送的運(yùn)量、費(fèi)率、間隔及坐標(biāo)數(shù)據(jù)

客戶方位
年需求量（擔(dān)）
運(yùn)送費(fèi)率（美元/擔(dān)）
間隔（英里）
坐標(biāo)值（X）
坐標(biāo)值（Y）

西雅圖
17000
33.69
1858
0.90
9.10

洛杉磯
32000
30.43
1496
1.95
4.20.

丹佛
12500
25.75
598
5.60
6.10

達(dá)拉斯
9500
18.32
560
7.80
3.60

芝加哥
29500
25.24
504
10.20
6.90

亞特蘭大
21000
19.66
855
11.30
3.95

紐約
41300
26.52
1340
14.00
6.55

多倫多
8600
26.17
1115
12.70
7.80

蒙特利爾
10700
27.98
1495
14.30
8.25

總計(jì)
182100

以庫房為起點(diǎn)的外向運(yùn)送均勻費(fèi)率為0.0235美元/擔(dān)/英里。
依據(jù)本年的信息，堪薩斯城是否是最佳選址地？若不是，更好選址地的坐標(biāo)是什么？新坐標(biāo)地能夠帶來哪些本錢的節(jié)省？
辦理層估計(jì)未來五年西雅圖、洛杉磯和丹佛的商場(chǎng)將上升5％，而其他商場(chǎng)將削減10％。運(yùn)送本錢堅(jiān)持不變。菲尼克斯的產(chǎn)值將添加5％，蒙特雷的產(chǎn)值將下降10％。你會(huì)改動(dòng)庫房的選址決議計(jì)劃嗎？假如是，將怎么改動(dòng)？
若到第五年，庫房外向運(yùn)送費(fèi)率上升25％，庫房的內(nèi)向運(yùn)送費(fèi)率上升15％。你會(huì)改動(dòng)庫房的選址決議計(jì)劃嗎？
若運(yùn)用重心法來剖析數(shù)據(jù)為庫房選址，這樣做的優(yōu)點(diǎn)和限制是什么？

六、物流需求猜測(cè)

http://m.jintingqj.cn/wuliuwenda/57825.html 求物流企業(yè)事例