電子商務概念的提出首先是在美國，而其時美國的物流辦理技能自1915年開展至今已有90多年的前史。美國企業的電子商務信息化最明顯特點是：收購、倉儲、配送在一體化前提下完成全方位信息化，并成為美國電子商務不可分割的組成部分。 沃爾瑪成為榜首的隱秘 一家歸于傳統產業的零售企業，怎么能在銷售收入上超越“制作業之王”的汽車工業，超越全國際一切的銀行、穩妥公司等金融機構成為國際五百強企業之首？沃爾瑪上一任總裁大衛?9?9格拉斯這樣總結：“配送設備是沃爾瑪成功的要害之一，如果說咱們有什么比他人干得好的話，那便是配送中心。”確實，靈敏高效的物流配送系統是沃爾瑪到達最大出售量和低本錢的存貨周轉的核心。配送中心樹立在沃爾瑪100多家零售賣場中心方位的物流基地。通常以320公里為一個商圈樹立一個配送中心，一起能夠滿意100多個鄰近周邊城市的出售網點的需求。配送中心的一端為裝貨月臺，另一端為卸貨月臺，800名職工24小時倒班裝卸轉移配送。沃爾瑪的工人工資并不高，由于這些工人基本上是初中生和高中生，僅僅經過了沃爾瑪的特別訓練。一起，沃爾瑪創始穿插配送的共同作業方式，沒有入庫貯存與分揀作業，進貨時直接裝車出貨。在競爭對手每5天配送一次產品的情況下，沃爾瑪每天送1次貨，至少一天送貨一次意味著能夠減少商店或許零售店里的庫存，使得零售場所和人力辦理本錢都大大下降。一切這些裝卸分隔、穿插配送、每天送貨的共同細節，恰恰協助沃爾瑪進步了流轉速度，降低了作業本錢。 圍繞著高效的配送中心，沃爾瑪逐漸樹立起一個“無縫點對點”的物流系統。企業物流本錢占整個出售額的比例一般都在10%左右，有些食物行業乃至到達20%或許30%，而沃爾瑪的配送本錢僅占其出售額的2%，是其競爭對手同比本錢的50%，這便是他成功的要害所在。現在，簡直一切的人都知道沃爾瑪在全國際的成功源自其物流方式的成功。但是，是什么支撐了沃爾瑪的物流方式，使其配送中心的實踐和其物流的杰出理念轉化為無與倫比的競爭力？答案是物流信息技能。20世紀70年代，沃爾瑪樹立了物流辦理信息系統，擔任處理系統報表，加快了運作速度；1983年，沃爾瑪選用了POS機，出售始點數據系統的樹立完成了各部門物流信息的同步同享；1985年樹立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，一切信息悉數在電腦上運作。1986年的時分他又樹立了QR快速反應機制，快速拉動市場需求。憑仗包含物流條形碼、射頻技能和便攜式數據終端設備在內的信息技能，沃爾瑪如虎添翼，得到了長足的開展。經過與供貨商和客戶的信息同享，完成供應鏈的透明化。運用JIT、CPFR、VMI和SMI等供應鏈辦理技能，完成供應鏈同伴之間的協同商務，以便“用信息代替庫存”，下降供應鏈的物流總本錢，進步供應鏈的全體競爭力。如戴爾經過網站向供貨商供給實時數據，使供貨商了解零部件庫存、需求猜測及其他客戶信息，更好地依據戴爾的需求組織出產并按JIT配送。一起，戴爾的客戶在網上按指令裝備電腦，下訂單5分鐘后就能夠得到承認，36小時以內客戶訂購的電腦就會下出產線裝上配送車。經過網上收購輔助資料、網上出售剩余庫存以及經過電子物流服務商進行倉儲與運送等手法，憑借電子商務來下降物流本錢。 沃爾瑪的成功是美國電子商務開展進程的一個縮影。作為其間一個重要的啟示，完善且很早就完成了信息化辦理的物流系統功不可沒。 物流企業的信息化 電子商務的鼓起，改進了物流、資金流、信息流的環境與系統，改變了買賣形狀，引發了全球收購范疇的深入革新。以歐美國家為例，沃爾瑪現已開端裝置自己的信息系統。這些系統能把掃描數據直接經過衛星傳向公司總部，使公司能夠方便地辦理自己的供貨鏈，在庫存減少時主動訂購，還能夠使沃爾瑪發現新的營銷時機。電子商務的使用需求商與供貨商、顧客與出產商直接買賣盡管少了中間環節然后下降了本錢，但卻產生了這樣一個問題：由于需求商往往需求多批次、少批量的貨品，而顧客收購更是量少而單一。要想快速、低價地將產品交給，國外的許多企業在處理電子商務物流問題時形成了自己的處理方案。 一般來說，有三種比較有代表性的方法：美國的物流中心化、日本的離散配送中心、習慣電子商務的全新物流方式——物流署理。這三種方式得以完成的基本前提都是物流企業本身提高電子商務認識以及充分利用網絡。 IBM對電子商務的界說包含三個部分：企業界部網(Intranet)、企業外部網絡(Extranet)和電子商務(E-Commerce)。他所著重的是網絡核算環境下的商業使用，是把買方、賣方、廠商及其合作同伴在因特網(Internet)、企業界部網(Intranet)和企業外部網(Extranet)結合起來的使用。 廣域網由大的物流基地組成，像國內幾大集裝箱吞吐量大港以及其他幾個中心城市或貨品集散較多的交通紐帶城市就應該建有這樣的物流基地，物流基地內應依據貨品類別或發送區域分為幾大物流園區，物流園區內建有現代化的高層立體庫房，庫房一方面有倉儲保管功用，一方面有主動分撥和集成功用。物流基地與物流基地間應有固定的貨品班列或集裝箱班列；層域網由物流中心組成，首要樹立在省、市級交通便當的專門一塊區域，也應有物流基地相似的功用，只不過規劃要小，子域網由配送中心組成，首要樹立在地級市或跨國出產制作企業界部，擔任本區域各零售點和網上買賣的顧客的貨品的配送，對顧客的配送，使用單車選用運籌學中郵遞員多點投遞線路法來配送。別的，配送中心還擔任向其他區域進行集成運送，規劃相應地更小一些。此外各網之間大巨細小的節點之間應有數據捕獲系統，如條形碼技能對貨品進行盯梢。 物流催生新業態 由于更多信息化手法的引進，國外物流企業實際上把握了許多企業的運營信息，并在此基礎上衍生出一些新的運營業態。 美國加州食物配送中心是全美第二大批發配送中心，建于1982年，運營的產品均為食物。該配送中心業務部經過獲取會員店的訂購信息，及時向出產廠家和儲運部宣布要貨指示單；廠家和儲運部再依據要貨指示單的先后緩急組織配送的先后順序，將分配好的貨品放在待配送口等候發運。配送中心24小時工作，配送半徑一般為50公里。該中心實施會員制，各會員超市因店肆的規劃巨細不同、所需產品配送量的不同，而向中心交納不同的會員費。會員店在日常買賣中與其他店相同，不享用任何特別的待遇，但能夠參與配送中心的定時的贏利處理。該配送中心本身不是盈余單位，能夠不交營業稅。所以，當配送中心取得贏利時，采納分紅的方式，將部分贏利分給會員店。會員店分得盈利的多少，將視在配送中心的送貨量和買賣額的多少而定。 美國Forrester Research在2007年發布的現狀和猜測以為，“在未來5年內，電子商務年均增長率仍會維持在45%。猜測到2009年將到達5180億美元，這相當于美國零售出售總額的18%”。而在歐盟內部，從2003年到2007年這4年間，電子商務經濟的年均增長率也高達76%。美國知名企業如戴爾、通用電氣和UPS等，早現已過加大對電子商務和物流技能的開掘運用而成為各自行業界的領導者。例如戴爾核算機公司經過加強本身電子商務和物流系統的建造，現已取得了明顯成效：戴爾公司不光能為客戶供給高水平、個性化的服務，并且本身的運營本錢也大大的得到了下降。現在，戴爾公司只保存3～5天的出產存貨，庫存周轉率大大地超越了競爭對手，過期零部件份額保持在資料開支總額的0.05%～0.1%之間，而這一份額在戴爾的競爭對手企業都高達2%～3%，在其他工業部門更是高達4%～5%。 物流是商業流轉中“起、承、轉、合”的重要紐帶，除了狹義了解的配送功用之外，國外企業在物流環節的信息化改造卻在流程辦理乃至本錢操控上得到了意外的報答，這關于正在探究電子商務終究能對企業帶來哪些效益的中國企業而言，或許能有些啟示。

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