物流業鼓起是經濟開展的大勢所趨，可是真實勇于橫刀立馬立于物流潮頭的人并不多。原因雜亂而簡略–我國的國情擺在眼前，企業的逡巡徘徊暗流從旁邊面反映了外部環境的不成熟。究竟“識時務者為俊杰”，物流實干家在雷厲風行或是循序漸進方法中，大都挑選了后者。合理這種潮流逐步占有優勢時，海爾物流令人耳目一新地呈現，并發出了別的一種信號:惟立異者才干名列前茅。
在競賽對手看來，海爾最可害怕的是思想立異的速度和完結立異的才能。當海爾僅僅一只腳踏進物流時，同行就暗流模糊感受到逼人的壓力，而2000年3月底海爾世界物流中心的倒閉，則把這種壓力變成了實際。海爾世界物流中心座落在海爾開發區工業園，由國家863方案項目海爾機器人有限公司整合國內外資源建造而成。雄偉的中心立體庫高22米，具有18 056個規范托盤位，其間原材料9 768個盤位，制品8 288個盤位，包含原材料和產制品兩個自動化物流體系。選用世界上最先進的激光導引技術開發的激光扶引無人運輸車體系、巷道堆垛機、機器人、穿梭車等，悉數完結物流的自動化和智能化。除了硬件的高度專業化外，海爾特征物流辦理中的“一流三網’’和“同步形式”概念的提出，則構成了我國物流2000年最微弱的沖擊波。
事實上，巨大的立體庫工程僅僅是冰山一角，海爾針對企業的變革包含了物流進化中更廣博深邃的思想。張瑞敏對物流的了解，首先是企業的辦理革新。企業開展現代物流不能逃避的是流程再造，而流程再造將把原“直線功能式”的金字塔結構變革為“扁平化”的安排結構。這種企業內部的辦理再造對企業來講是一場十分苦楚的革新。而企業要在世界化的競賽中安身，除了這種革新之外別無出路。海爾的流程再造是用“一流三網”來表現現代物流的信息化和網絡化。其間“一流”是訂單信息流。企業內部信息體系的結構，全面圍繞著訂單活動進行規劃。作為物流的根底和支撐“三網”，則是指海爾的全球供給網絡、全球配送網絡和計算機辦理網絡。關于海爾物流來講“一流三網”是完結物流革新的必然挑選。
對海爾來說，物流還意味著速度。依據張瑞敏的了解，信息化年代企業用以取勝的兵器便是速度。對企業來講，20世紀80年代取勝的兵器是質量辦理;20世紀90年代取勝的兵器便是企業流程再造; 而21世紀初的10年，關于新經濟年代的企業來講，取勝的兵器便是速度。這個速度，便是能夠最快地滿意顧客個性化的需求。對個性化需求的考慮，在許多企業還僅僅“坐而論道”時，海爾就暗流把產品的定位做到了革新性的調整。而關于怎么完結這個速度，海爾提出了“同步形式”。在接到訂單的那一片刻，一切與這個訂單有聯系的部分和個人，能夠在物流流程明確分工的環節下同步地行動起來，然后完結同步流程、同步送達。
在企業革新性的調整后，物流協助海爾完結了革新性“零庫存、零距離、零營運本錢”的運作方針。JIT收購、JIT送料、JIT配送是海爾完結零庫存的兵器。海爾現在的庫房，完結的僅僅一個配送中心的功能，它是為了下道工序配送而暫存的一個當地。“零庫存”意味著不只不會因這些物資積壓構成板滯物資，更重要的是它為產品出產的零缺點鋪平了路途。由于物資的收購確保了質量和新鮮度，然后使質量確保有了十分可靠的根底。“零距離”指的是海爾在拿到用戶訂單后，以最快的速度滿意用戶的需求。海爾現在依據物流的出產進程是“柔性”的出產線，都是為訂單來進行出產的。然后再經過全國42個配送中心，及時地配送到用戶手中。經過這種做法盡可能地完結“零距離”。張瑞敏對“零距離”的了解還有更深的一層意義，即對企業來講，不只僅是意味著產品不需要積壓就送達客戶手中，更意味著企業能夠在商場傍邊不斷地獲取新的商場，發明新的商場。談到這一點， 張瑞敏引用了美國辦理大師德魯克所說的一句話: “好的公司是滿意需求，巨大的公司是發明商場。”所謂“零營運本錢”，便是零活動資金占用。海爾由于有了零庫存和零距離，因而暗流有才能做到“零營運本錢”。到達回收貨款的條件是企業做到現款現貨，而做到現款現貨的最有效途徑，便是企業依據用戶的訂單來制作產品，這也是企業進入良性運作的進程。物流帶給海爾的三個“零理念”，成為海爾在物流年代發明財富的源泉。第三方物流企業常常為怎么滿意出產廠商的物流需求而費盡心機，調查海爾物流完結的運作思路，多少會帶給這些專業企業一些啟迪。
“物流帶給海爾最要害的是中心競賽力”，這句看似艱深的話有著極為樸素的意義。依據張瑞敏的表述，中心競賽力便是在商場上能夠取得用戶忠誠度的才能。它并非意味著企業必定出產一個中心部件。具有這種競賽力的代表企業是DELL(戴爾)公司， 它不出產軟件，也不出產硬件，而是從互聯網收購，由于它獲取了用戶的忠誠度，因而就有了中心競賽力。物流也使得海爾能夠一只手捉住用戶的需求， 一只手捉住能夠滿意用戶需求的全球供給鏈，把這兩種才能結合在一起，構成的便是海爾所希望到達的中心競賽力。而海爾運作現代物流， 意圖便是要取得在全世界通行無阻的中心競賽力，成為世界化的世界名牌企業。
下面的一組組數字能夠從旁邊面闡明物流“革新”給海爾帶來的改變:整個集團板滯物資下降73.8%，庫房面積削減50%，庫存資金削減67%;7 200平方米的物流中心吞吐才能相當于30萬平方米的一般平面庫房;供給商由本來的2 336家優化到978家，一起世界化供給商的份額上升了20%;在中心城市完結8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國4天以內到位;100%的收購訂單由網上下達，收購周期由均勻10天下降到3天，網上付出已到達總付出額的20%……這些有著驚人改變的數字背面， 正是給海爾帶來驚人改變的物流“革新”。在專業物流人看來，與其說海爾立異有方，更不如說海爾的膽氣讓人拍案叫絕。從這個意義上看，海爾帶來的不只是企業本身的開展，其革新性的思想方法更將深遠地影響到探索中的我國物流工業。

http://m.jintingqj.cn/wuliuwenda/52832.html 海爾經過哪些手法來樹立現代物流?