給你個事例看看吧“咱們要像送鮮花相同送啤酒，把最新鮮的啤酒以最快的速度、最低的本錢讓顧客品味。”青啤人如是說。
為了這一方針，青島啤酒股份有限公司與香港招商局一起出資組成了青島啤酒招商物流有限公司，兩邊開端了物流領域的全面協作。
風趣的是，雖然是協作，青啤卻得以徹底從自己并不內行的領域里脫身而出。青啤將自己的運送陪送體系“外包”給招商物流。因為，招商物流與青啤協作，僅輸出辦理，先后接收青啤的公路運送事務和倉儲、配送事務，并無任何硬件設備的出資。
據悉，自從協作以來，青島啤酒運往外地的速度比以往進步30%以上，山東省內300公里以內區域的顧客都能喝到當天的啤酒，300公里以外區域的顧客也能喝到出廠一天的啤酒。而本來喝到青島啤酒需求3天左右。
業內人士指出，這一協作，對青啤而言，實踐是將物流事務外包，這是國企中第一個吃螃蟹的人；對招商物流而言，該項目是第三方物流服務的典型事例，在協作辦法、協作技能上多具有挑戰性。
“外包”取得專業運送速度
2002年4月青啤與招商物流正式確定協作關系，一起出資200萬元組成青島啤酒招商局物流有限公司。該公司將經過青啤優異的物流財物和招商物流先進的物流辦理經驗，全權負責青啤的物流事務，進步青啤的運送速度。
兩邊協議，組成公司除具有招商局專業物流辦理經驗和青島啤酒優質的物流資產以外，還具有依據ORACLE的ERP體系和依據SAP的物流操作體系供給信息途徑支撐。青島啤酒招商局物流有限公司兩年內由青島啤酒公司持股51%，兩年后由招商局物流公司持股51%。
據介紹，招商物流與青啤的協作開端于2002年年頭，招商物流首先對青啤的公路運輸事務進行試運營。因為此前青啤自營運送事務，具有許多物流固定財物，如車輛、庫房等，因而在試運營期間，招商物流經過融資租借的辦法，租借青啤的車輛及庫房，以折舊抵租金，一起輸出辦理，以全體規劃，區域分包的一體化供給鏈來進步青啤的輸送速度。
青啤招商局物流公司運營以來，青島啤酒在物流功率的進步、本錢的下降、服務水平的進步等方面成效顯著。據泄漏，青島啤酒運送本錢每個月下降了100萬元。本來青啤車隊司機的月收入也拉開了層次，最大的時分相差達3500元。
別的，與招商物流的協作，使青島啤酒固化在物流上的財物得以盤活。據介紹，自1997年開端，青島啤酒公司就開端進行物流提速的出資，先后在4年間共斥巨資4000多萬元進口大型運送車輛40余部，以保證向全國客戶準時供貨?？墒乔嗥〔⒉痪哂袃瀯莸淖誀I運送事務，這支車隊每年卻有近800萬元的潛虧。早在兩年之前，青啤就有了物流外包的意圖。青島啤酒公司總經理金志國有形象的比方：青啤要做好加減法。
故在國內企業大多熱忠于自建物流體系，很少向外尋求物流服務的時分，青啤卻將物流從主業中剝離，在招商物流的協作下，當心卻又毅然地邁出了一步。
據悉，青島啤酒招商物流有限公司定坐落做國內優異的第三方和第四方物流服務商。青島啤酒招商局物流有限公司是招商物流在山東布下的一個節點，期望以它來敲開華東地區物流商場的大門，其方針是三年內成為山東及周邊區甚至北方的標志性物流企業。青啤是它開路的急先鋒，而“青啤形式”則是招商物流開辟國內商場的一把利刃。
信息不暢是青啤“保鮮”大礙
青島啤酒公司在敏捷完結擴張后，營銷戰略由以規劃為主的“做大做強”相應改變為以進步中心競爭力為主的“做強做大”。啤酒下線后送達終端商場的速度，即所謂的“新鮮度辦理”，成為青島啤酒打造企業中心競爭力的要害要素。
青啤從1998年起開端推廣“新鮮度辦理”?？墒?，依照舊有的事務流程，產制品出廠后先進周轉庫，再發至港、站，再到分公司庫房，最終才轉運給顧客，啤酒作為日常消費品其口味已發生了極大的改變。因為物流途徑不暢，不光添加了運費，加大了庫存，也占用了資金，進步了辦理本錢，新鮮度辦理很難落到實處。別的，各區域出售分公司在開辟商場的一起還要辦理運送和庫房，往往捉襟見肘。
所以，青啤把“新鮮度辦理”、“商場網絡建造”等納入了信息化建造領域。青啤以為，因為不能及時為公司決議計劃層供給精確的出售、庫存信息，信息不暢限制顧客喝到最新鮮啤酒的嚴峻妨礙。
2000年，青啤決議使用先進的信息化手法再造青啤的出售網絡，組成青啤出售物流辦理信息體系。樹立起出售公司與各出售分公司的物流、資金流、信息流合理、順利的物流辦理信息體系。這個體系對企業的發貨辦法、倉儲辦理、運送環節進行了全面改造，完成出售體系內部敞開化、扁平
平化的物流辦理體系。
青啤出售物流辦理信息體系由財政、庫存、出售、收購、儲運等模塊構成。加速產品周轉，下降庫存，加速資金周轉。更重要的是，完成以銷定產“訂單經濟”。
2001年2月，青啤與ORACAL正式開端協作，經過引進ERP體系施行企業信息化戰略。青啤規劃“借助于ERP體系這個現代辦理途徑，將一切的啤酒廠、數以百計的出售公司、數以萬計的出售點，集成在一起。對每一個點、每一筆事務的運轉進程，施行全方位監控，對每一個階段的運營成果施行全進程的審計，加速資金周轉速度，進步整個集團的通透性，完成資源的優化裝備。”在金志國看來，“做ERP，青啤肯定不是趕時髦，咱們需求用新技能改造青啤傳統業態的辦理體制和運作辦法。”
金志國說，“后邊咱們的使命更重，首先要樹立疏通的途徑，當然這需求進一步的革新，還要擬定各種規章制度，樹立歸納信息庫，選用先進的數理統計辦法對搜集的信息進行剖析處理，并使用到運營決議計劃、資源裝備、糾正防備和繼續改善進程中去?！?br />應該說，借助于網絡技能的使用改造產品價值鏈，完成企業出產鏈向供給鏈辦理改變是青啤辦理重組的必經之路。
流程不順也難?！靶迈r”
青啤人回憶說，1998年第一季度，青啤集團以“新鮮度辦理”為中心的物流辦理體系開端發動，其時青島啤酒的產值不過30多萬噸，但庫存就高達3萬噸。其時，他們側重做了兩個方面的作業：一是限產壓庫，二是削減重復裝卸，以加速貨品運達的時刻。以這兩個基本點為中心，它們對發貨辦法、庫房辦理、運送公司及相關部分進行了變革和調整，耗費了青啤許多精力。
所以青啤相同熱忠于流程再造，對青啤而言，所謂流程再造便是為了樹立現代物流體系，而從根本上對企業流程進行從頭規劃。
據介紹，青啤集團籌建了技能中心，將物流、信息流、資金流全面統一在計算機網絡的智能化辦理之下，簡化事務運轉程序，對運送倉儲進程中的各個環節進行了從頭整合、優化，以削減運送周轉次數，緊縮庫存、縮短產品倉儲和周轉時刻等。比如，依據客戶訂單，產品從出產廠直接運往港、站，省內訂購從出產廠直接運到客戶庫房。僅此一項，每箱的本錢就下降了0.5元。一起對倉儲的存量作了科學的界定，并規則了上限和下限，上限為1.2萬噸。低于下限宣布要貨指令，高于上限再組織出產，這樣使倉儲成為出產調度的“平衡器”，有用改變了冷季庫存積壓，旺季商場斷檔的為難局勢，滿意了商場對新鮮度的需求。
別的，出售部分要依據各地出售網絡的要貨計劃和商場預測，擬定出售計劃；倉儲部分依據出售計劃和庫存及時向出產企業傳遞要貨信息；出產廠有針對性地組織出產，物流公司則及時地調集運力，保證交貨質量和交貨期。一起出售代理商在有了安穩的貨源供給后，能夠從人、財、物等方面進一步下降出售本錢，添加效益。
青啤集團還成立了倉儲調度中心，對全國商場區域的倉儲活動進行從頭規劃，對產品的倉儲、轉庫進行施行統一辦理和操控。由供給單一的倉儲服務，到對產制品的商場區域分部、流轉時刻等全面的調整、平衡和操控。
不過，許多的流程還需求進一步細化。朝日啤酒的“總鮮度辦理”，要完成出產8天內送到顧客手里的方針，有必要考慮批發商的庫存，假如工廠操控在5天以內，批發商有必要在3天內出手，否則將無法到達意圖。因而，公司在考慮批發商的庫存等要素后決議操控出貨量。為了施行鮮度辦理計劃，朝日公司全體調整了辦理體制。

http://m.jintingqj.cn/wuliuwenda/52084.html 我最近和朋友出資了一家比較大的物流公司 可是運營辦法知道 辦理的詳細規章制度無從下手 怕自己擬定又有披