自營與外包相結合的形式是長虹集團一向維持著的做法。

以下是收拾的一些剖析闡明：

從005年以來，長虹憑仗自己的物流途徑優勢，整合三方物流資源，構建起了西南最大的家電物流途徑。

A、物流對整個家電業來說，高本錢、低功率、多環節是其通病，短期內很難改變。作為我國家電業“龍頭”的長虹也不破例。有關安排在剖析長虹的物流辦理體系時指出，多、少、散、亂是其四大惡疾。

“多”是資源過多，綿陽40多個原資料庫房，50多個制品庫房，00多個出售庫房，近千輛的巨細卡車。“少”是效益過少，作為支撐服務部分短少服務和效益觀念。“散”是功能渙散，多頭辦理，比方，制品配送由出售部分在管，原資料物流由收購部分在管，沒有人對物流總本錢擔任。“亂”是流程紊亂，缺少體系科學的操作流程和操作標準，導致運送和倉儲辦理環節低功率。

要徹底改變長虹物流現狀，有必要下“猛藥”。對此，長虹高層開出了“藥方”。

1、物流組織立異。005年月，長虹整合內部物流資源成立新物流公司，構建起收購、倉儲、配送一致途徑，一致對長虹的物流事務擔任。這種新的安排結構，職責愈加清晰，有利于深挖內部潛力、整合外部資源。

2、物流觀念立異。物流貫穿企業的各個環節，不只要確保高節奏的出產，而且要完成最低庫存下的倉儲和服務及時到位的制品配送。由此，長虹提出了“物流是活動的庫房”的思路，用時刻消除空間，摒棄了存貨越多越好的落后觀念，全面提高速度觀念。

3、物流技能立異。活躍開展企業的物流技能體系，包含保管、轉移的機械化和自動化，信息的條碼和自動識別化，以及根據Inter－net的信息實時辦理和網絡化，這樣，令長虹的物流辦理走上了標準化、標準化的路途。

4、物流辦理立異。推廣整合、借力、供應鏈辦理一體化戰略等，實施精細化整合辦理。比方，把四川以外的一些物流事務選用投標制，外包給實力和諾言好的三方物流商。

B、“三種形式”

物流變革并不僅僅怎么降低本錢，而是一個企業的體系工程，最要害還要通過對物流的重構來推進企業提高運營功率，以滿意顧客對個性化產品和服務的需求。

從流程上來看，長虹物流首要搭建了一個集收購、儲運和配送于一體的服務途徑。在具體操作上，長虹對物流體系進行“大手術”。一是“節省”。方法是投標。據了解，新物流公司干的一件事，便是通過投標方法，對公路、鐵路等行業進行會集收購運力，歸納運送本錢同比下降0％以上；二是“減肥”。曾經長虹在全國設置了綿陽、中山、南通、吉林4個基地庫房，03個分公司庫房，形成了巨大的倉儲體系。這些庫房使用率較低，占用很多資金。到上一年月底，長虹共減退綿陽外租庫房5萬多平方米，綿陽外租庫房費用下降50。現在，長虹在全國范圍內樹立了4個CDC和66個RDC。

通過一年的物流變革，長虹物流的效益初現。據測算，上一年長虹物流節省本錢7000多萬元，本年有望再降本錢4000萬。長虹物流公司總經理楊劍表明，005年，長虹成功樹立物流途徑，在出售物流（配送）、收購物流和內部制品物流方面，完成無縫銜接。也便是說，物流公司一致對集團物流進行運作管理，一致收購、一致資料配送、一致制品配送，使收購、物資配送、制品倉儲、制品配送等方面在戰略上實現一體化，最大程度發揮出售、收購、出產三者物流的協同效應。

對此，中遠等物流商以為，長虹創始了我國家電業三種物流形式。這種物流形式，既有外包，又有自營，兼容了兩者的長處，對整個我國家電業的物流變革都具有很強的學習含義。

更為重要的是，長虹物流已經成為其支撐商場途徑開發的有用手法。楊劍舉了個比如，上一年長虹做了一個教育辦理的電視工程，每個省都有幾萬臺電視，而且要送到城鎮一級的校園，這對其他企業可能是個難題，但對長虹來說卻垂手可得，由于長虹的配送網絡遍及全國各地，連偏遠地區都能送到。一般來說，做商場首要離不開的便是物流，強壯的物流網絡優勢對商場的細分和浸透具有不行代替的含義。

期望幫到你~~

http://m.jintingqj.cn/wuliuwenda/51460.html 長虹集團現在的物流形式是什么？是自營與外包相結合的形式么？？