世界最著名的電子商務企業—亞馬遜是怎樣盈余的?本來它用五年時刻，將物流本錢下降了近一半!一起使用這種物流本錢優勢，以減免運費的方法，沖擊競賽對手，擴展出售額和商場份額，以發揮規劃效應，然后進一步下降物流本錢。相比之下，我國的電子商務企業，在下降物流本錢問題上，沒有找到合適的形式。電子商務企業用虛擬的網絡店面替代了實體店面，盡管節省了店面租金，卻添加了物流本錢。

“物流履行本錢”(包含運送、訂單處理、倉儲、收發貨和退換貨等本錢)已成為電子商務企業除銷貨本錢外的最大開銷。以當當網為例，2010年前九個月毛贏利率為22%。其間營銷費用、技能費用和一般管理費算計占總出售收入的9.3%，但僅“物流履行本錢”一項就占到出售收入的13%，致使公司前三季度(加上其他事務收益后)凈贏利率僅為1%。

而亞馬遜在上世紀90年代，“物流履行成本”也一度占到總本錢的20%，現在下降到10%左右，但仍占總銷售收入的8.5%(亞馬遜最大的本錢是“銷貨本錢”，因為在銷貨本錢的根底上確認價格，因而其銷貨本錢占出售收入的份額一向堅持在80%左右。至于其他本錢，占總出售收入的份額較小)。

由此可見，物流本錢的下降對電子商務企業十分要害。亞馬遜開端之所以能扭虧為盈，其要害要素也是物流本錢的下降。

咱們看看亞馬遜的比方。1999—2003年，亞馬遜從頭整合物流系統，使外部運送本錢占出售收入的比重，從13.8%下降到9.7%，“訂單履行本錢”(首要是呼叫中心運營、訂單處理、倉儲、收發貨及付出系統本錢)占出售收入的比重，從最高時的15%下降到9.1%。

別的從贏利數據來看，亞馬遜從1995年樹立到2002年完成盈余，這期間，“產品目錄的老練和規劃效應”及“運送本錢的下降”別離貢獻了3.5個點的毛贏利率，推進毛贏利率上升了7個百分點;一起，“訂單履行本錢”的下降，也貢獻了5個點的贏利率;再加上商譽等無形財物攤銷和重組本錢等非運營性本錢的大幅下降，使亞馬遜的運營贏利率從-30%上升到0%。

因而，從運營的視點看，亞馬遜的扭虧首要來自于物流本錢和付出本錢的下降。

咱們看到，關于大都電子商務企業來說，物流仍是一項本錢和規模展開的瓶頸。但相反，關于那些能有用操控物流環節的企業來說，卻是一項中心競賽才能。

比方亞馬遜，物流本錢的下降為其供應了新的促銷空間，它不斷下降免運費門檻，以此來沖擊競賽對手。免運費訂單的最低額度，從開端的99美元降到49美元，2002年進一步降至25美元。2005年，亞馬遜又推出一項會員服務，即一年付出79美元，就可以享用無限量的免運費兩日內送達服務，以及折扣價的次日送達服務。

據亞馬遜測算，2005年，公司總計為顧客節省了4.75億美元的運費開銷。這也就意味著，亞馬遜為顧客供應了4.75億美元的補助。直接成果是導致公司2005年第四季度沒能到達贏利方針，并使成績發布當天的股價暴降10%。其時，許多出資人質疑亞馬遜的“物流促銷”方案是否太“貴重”了，對出資人來說是否值得。

但亞馬遜堅持推行它的物流促銷方案。成果是公司從客戶處收取的運費，1999年時相當于運送本錢的105%，到2004年時已降至68%。而到2010年9月，公司從顧客處收取的運費僅能掩蓋毛運送本錢的48%，相應地，凈運送本錢則從零上升到出售收入的4%左右(若不是運送本錢的下降，該份額將上升至7%)。

可是，商場份額的添加和出售規劃的擴張，下降了訂單履行的固定本錢;而其他事務的展開，則彌補了凈物流本錢的上升。

亞馬遜的物流形式：超大物流中心

亞馬遜的物流促銷，成為了電子商務職業的經典事例。那它是怎么用五年時刻使物流本錢下降近一半的?

與國內企業深度介入物流運送環節不同，亞馬遜的配送環節悉數外包。美國境內部分外包給美國郵政和UPS，世界部分外包給基華物流CEVA、聯邦快遞等。

亞馬遜怎么加強對物流環節的掌控呢?

答案便是大規劃建造“物流中心”。到2009年末，亞馬遜在美國本鄉具有物流倉儲中心約110萬平米，在海外則到達53萬平米。

上述物流中心，除了為亞馬遜自己的貨品供應收發貨、倉儲周轉服務外，也為亞馬遜網站上代銷的第三方賣家供應物流服務。

無論是個人賣家仍是中小企業，都可以把貨品送到較近的亞馬遜物流中心，亞馬遜按每立方英尺每月0.45美元收取倉儲費(相當于每立方米每月人民幣106元)。

客戶下單后，亞馬遜的職工就會擔任訂單處理、包裝、發貨、第三方配送及退換貨事宜，并按每件貨品0.5美元或每磅0.40美元收取訂單履行費。

現在，由第三方出售的產品占到亞馬遜總銷量的30%，活潑的賣家有190萬，經過亞馬遜系統配送的貨品達100多萬種。

經過物流中心，亞馬遜將渙散的訂單需求會集起來(不只是信息會集，也是貨品會集)，再對接UPS、基華物流等規劃化物流企業，以發揮統籌配送的規劃效應。

規劃化的渠道也為現代科技的使用供應了空間。2006年，亞馬遜選定“伯靈頓北方圣達菲物流”BNSF Logistics作為其美國本鄉的“物流辦理解決方案”供應者，經過進一步優化物流系統，下降物流本錢。

亞馬遜形式的啟示：用物流中心進步職業會集度

亞馬遜形式的中心，是用物流中心聚合訂單需求，以對接大型物流企業，發揮規劃效應。

在國內，因為尚不具有UPS、聯邦快遞這類實在具有規劃優勢的現代物流企業，因而，許多電子商務公司挑選了“自建物流部隊”。

但從世界物流職業的展開趨勢看，“規劃化”和“專業化”是職業展開的必定方向，自建物流部隊不只會面對“重財物”的壓力，并且較長時期內物流本錢也難以對立專業化的物流公司。

所以，電子商務公司要打破物流瓶頸，根本途徑不是全盤自建物流系統，而是用規劃化的物流中心，聚合海量貨品，從而扶植規劃化的物流企業，終究，經過規劃效應的發揮下降物流本錢。

實踐上，聯合利華、寶潔等大型制作企業以及沃爾瑪、亞馬遜等大型商業企業的展開，現已推進了物流職業會集度的快速進步，包含物流中心的規劃化和物流企業的規劃化。

有了規劃化的物流中心，才干扶植規劃化的物流企業，物流業會集度的進步是電子商務渠道展開的根底。

國內現有形式未能打破物流窘境

國內電子商務生長敏捷，跟著B2C形式的興起，職業會集度也將快速進步。但瓶頸要素也開端閃現，低會集度、非標準化的物流業，拖累了電子商務的全體展開。

國內“碎片”的物流職業

現在，電子商務物流以民營快遞公司為主力，順豐、申通等民營快遞三甲，占有了近一半的商場份額。

但實踐運營中，因為訂單渙散，為節省本錢，大型快遞公司一般選用外包加盟方法，致使職業實在會集度較低，現代物流技能的使用空間小。

而低本錢勞動力競賽的成果是，現在針對網絡購物的投訴中，80%都是針對快遞環節的。

現在，國內網絡購物以C2C形式為主，即便是B2C形式，各家網站代銷的第三方產品的賣家規劃也較小，而阿里巴巴(行情,資訊,談論)的B2B形式則首要是為中小企業服務。

這就使得電子商務職業全體物流需求很大，但單一訂單規劃小，且地域渙散，難以發揮規劃經濟效應。

咱們將這類需求稱為“碎片需求”。“碎片需求”導致了“碎片供應”，即供應產品或服務的企業數量很多，規劃小，競賽劇烈。“碎片供應”的成果，一般是職業全體劇烈的價格戰。在本錢難以緊縮的情況下，價格的下降必定是以服務質量的下降為價值的。

面對物流范疇的“碎片”現狀，國內電子商務公司呈現了“做不做物流之爭”。

京東商城的形式：把輕財物變成了重財物

現在，國內出售額排名榜首的B2C網站京東商城，為打破物流瓶頸，首要選用了“筆直一體化”形式。

2009年，京東商城取得了2100萬美元的外部出資，其間70%用于自建物流系統(包含樹立自有快遞公司)。2010年2月，京東商城又取得山君舉世基金1.5億美元的出資，方案拿出50%用于進步倉儲、配送和售后等服務。

京東商城希望經過“直接操控物流環節”來進步服務才能、下降服務本錢。但這一形式的必定成果是，以“輕財物”著稱的電子商務職業，將背上越來越重的物流財物擔負：以往，B2C形式下的周轉速度一般在2倍的水平，世界大型物流企業的周轉速度在1.4倍，國內則遍及不到1倍，而運營倉儲中心的物流地產公司則僅為0.1倍。

因而，筆直一體化必定會導致周轉速度的減平緩不斷添加的資本金需求。當當網上市前，十年間總計征集了3億元，財物周轉速度堅持在2倍左右，亞馬遜也在2倍的水平。但是京東商城當時現已征集資金10億元以上，加上存貨占壓資金，財物周轉的壓力更大。并且，以當時出售擴張速度測算，即便在建的物流系統完工，估計兩年后公司將再次面對物流展開的瓶頸。

總歸，自建全套物流系統的“筆直一體化”形式，將徹底改變電子商務公司的“輕財物”形式。以現金高周轉著稱的電子商務公司，終究會發現越來越多的資金被沉積在固定財物上。

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