????1、重視團隊的作業績效 　　安排內大團隊的方針分化到部分的小團隊方針后難以一致，乃至呈現小團隊方針之間的彼此抵觸。安排方針辦理不善，導致方針難以完成，職工缺少決心;職工需求長時間得不到滿意，缺少鼓舞;安排內部缺少公正公正的點評原則;負面點評嚴峻，領導對職工的批判過多，這都是只重視個人績效，不重視團隊績效的問題所在。???? 　　查核一方面是鼓舞，關于那些可以在自己的崗位上發揮自己的價值，而且可以為了滿意自己的日子尋求與日子需求，不斷努力作業，開拓創新，這樣就很簡單完成企業與個人的雙贏。??可是另一方面查核的意圖也是為了鞭笞團隊辦理，績效查核是團隊作業的推動力，為了可以取得安穩的作業，團隊有必要開動腦筋，發揮自己的能動性，滿意企業關于職工的需求，然后促進企業的快速開展。?? 　　2、堅持職工的活動性 　　經過筆者查詢發現，以人才驅動的安排為了激宣布更高的生產率和績效，都遵從一個遍及的公式：每年篩選績效最低的15%的職工。??在通用電氣公司的年度報告中，杰克·韋爾奇著重10%的活動率關于堅持高績效是非常重要的。 　　15%想必是一個天然的平衡點。??它高到足以導致那些不能或許不愿意到達必定的績效水平的人脫離，也低得使大多數的職工不會感到太大的要挾。??運用作業的不安穩性來鼓舞職工并不新鮮，可是咱們也不是鼓舞雷厲風行地裁人。 　　3、發布績效查核成果 　　位次使得每一個職工都知道他們的團隊處于什么方位。低績效的團隊就會愈加賣力地作業，并向高績效的團隊懇求協助。????職工個人的績效與安排績效的排名往往具有驚人的一致性：績效最高的安排里邊的職工個人的績效也往往較高。 　　與高績效的和勤勉的職工進行競賽，也會使職工本身的潛能得以充分地發揮。??由于是在安排的不同的團隊的相同的職位進行比較，所以職工之間的比較不會下降士氣。事實上，個人與團隊績效的一致性愈加強化團隊精神，淡化個人英雄主義。????別的，高績效的團隊也能經過向其他的團隊運送有才干的職工，促進整個公司的績效的進步。?? 　　成功的人和安排都不想躲藏績效查核的成果。當以為自己具有做得最好的才干，誰會不想知道自己的方位呢?這也鼓舞著今日的職工和引誘著未來的職工。對績效進行查核是一個強有力的企業的支柱，它鼓舞著職工而且關于經濟也會有優點。??

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