1962年，第一家沃爾瑪連鎖店由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓開設。現在的沃爾瑪是國際零售業的一大奇觀。1979年，沃爾瑪全年出售額才初次到達10億美元。可是到了1993年，一周的出售額就到達這個數，2001年更是一天的時刻就能到達。截止至2002年1月31日，沃爾瑪全球出售額現已到達2178億美元，比上一個財年增長了13.8%，全球店面現已到達4414家。在《財富》雜志最近發布的2002年美國500家最大公司排名中，沃爾瑪以2198.12億美元的出售收入赫然位居第一。這使沃爾瑪不僅成為零售業的奇跡，并且成為國際經濟的奇觀。這一奇觀究竟是怎樣產生的？
沃爾瑪的成功經驗
沃爾瑪的全球收購戰略、配送體系、產品辦理、電子數據體系、天天平價戰略在業界都是可圈可點的經典事例。可以說，沃爾瑪一切的成功都是樹立在運用信息技能整合優勢資源、信息技能戰略與零售業整合的基礎之上。全國際零售業的同行都知道沃爾瑪的信息體系是最先進的，其主要特色是：投入大、功用全、速度快、智能化和全球聯網。
早在20世紀60年代中期，山姆·沃爾頓只具有幾家商鋪的時分，他就現已清醒地認識到，辦理人員有必要可以隨時隨地取得他所需求的數據。在辦理信息系統運用之前，這樣的作業有必要經過許多的人工核算與處理才干得到。在信息技能的支持下，沃爾瑪可以以最低的本錢、最優質的服務、最快速的反響進行全球運作。
沃爾瑪在信息技能的出資與運用上體現為三個特色：信息技能與戰略的高度整合，以自我開發為主的辦理信息體系，以衛星通訊為中心的高效配送體系。
1.信息技能戰略與運營整合。
沃爾瑪在信息體系出資與運用上的第一個重要經歷是把零售業的運營戰略與信息技能很好地相結合，其信息技能始于戰略，而非體系。沃爾瑪著重將信息技能資源投入到戰略運用中，而不是將其投入到許多賤價值的保護與運作事宜中。在面臨信息技能時，沃爾瑪首要考慮的問題是：“信息技術能為咱們帶來什么，咱們該怎么運用信息技能發明商業價值？”一切的信息技能的出資決策都是戰略決策的成果，都是作為戰略施行的重要手法，而不是為了信息技能而信息技能。下面咱們用一個比如來看沃爾瑪是怎么將信息技能與運營戰略相結合的。
沃爾瑪有一個長時刻堅持的戰略：天天賤價。完成天天賤價就有必要有快速的產品周轉率和高功率的配送體系。為此，沃爾瑪進行了長時刻的大量出資。
沃爾瑪的網絡體系，銜接著上萬個供貨商和合作伙伴，使得它可以繞開中間商，直接從工廠進貨。沃爾瑪公司網絡工程部總監戴維·弗拉那金說：“咱們將這個傳統的網絡變成了一個高效的依據因特網的體系，讓咱們的供貨商愈加便利。他們只需求運用瀏覽器就可以進入這套體系，不管這個供貨商在國際的任何地方。”如果供貨商的網絡接入速度不錯，他還可以從沃爾瑪的網站上得到更多的多媒體格局的產品描繪。20世紀80年代末，沃爾瑪開端運用EDI與供貨商樹立了主動訂購體系，經過網絡體系，向供貨商供給商業文件、宣布收購指令、獲取收據和裝運清單等，一起也讓供貨商及時精確地掌握其產品的出售狀況。沃爾瑪還運用更先進的快速反響體系替代收購指令，真實完成了主動訂購。憑仗先進的電子信息手法，沃爾瑪做到了商鋪的出售與配送堅持同步，配送中心與供貨商作業一起，提高了作業功率，降低了本錢，使得沃爾瑪超市所售貨物在價格上占有絕對優勢，成為顧客的重要挑選對象。
2.以衛星通訊為核心的高效配送體系。
從20世紀70年代開端，沃爾瑪著手樹立配送中心，其時它運用了兩項最新的物流技能：穿插作業(cross-docking)和電子數據交換(EDI,electronic data exchange)。供貨商將貨品運到配送中心，配送中心依據每個店面的需求量對貨品進行從頭打包，然后配送。
到了20世紀80年代前期，沃爾瑪經過核算機用EDI不只將自己的各個店面與配送中心銜接起來，并且把自己與供貨商銜接在一起。在1985至1987年三年之間，沃爾瑪安裝了公司專用的衛星通信體系，該體系的運用使得總部、分銷中心和各商鋪之間可以完成雙向的聲響和數據傳輸，全球4000多家沃爾瑪分店也都可以經過自己的終端與總部進行實時的聯絡，可在1小時之內對每種產品的庫存、上架、出售量悉數盤點一遍，以及時補貨。一起經過該體系告訴卡車司機最新的路況信息，調整車輛送貨的最佳線路。
因為運用了配送中心和EDI，沃爾瑪的配送本錢低于其出售額的3%，而其競賽對手則高達4.5%～5%。這意味著沃爾瑪每年比競賽對手節省下近10億美元的配送開銷。更重要的是，因為運用了EDI和配送中心，貨品和信息在供應鏈中一直處于快速活動的狀況，提高了供應鏈的功率。其間，先進的衛星通訊網絡起到了中心作用，使沃爾瑪在與競賽對手的競賽中，在時刻上永久處于優勢，從而為配送體系這個零售業的要害競賽點上獲取競賽優勢，供給了堅實的物資確保。
3.自我開發為主的辦理信息體系。
沃爾瑪在全球的各家分店和各個供貨商經過一起的電腦體系進行聯絡，它們有相同的補貨體系、相同的EDI條形碼體系、相同的庫存辦理體系、相同的會員辦理體系、相同的收銀體系。與許多其他的企業不同，沃爾瑪的這些體系都是以自我開發為主的。沃爾瑪不斷將自己堆集的辦理經歷經過IT軟件的方法固定下來，并便利地在全球事務中推行。辦理信息體系是為辦理服務的，軟件廠商開發的辦理軟件都是辦理經歷的總結和體系化，作為沃爾瑪這種頂尖的零售商，只能進行自我學習，以自我開發為主建造辦理信息體系，成為必定的挑選。
沃爾瑪的啟示
1.供應鏈辦理(SCM)正在變得日益重要。
沃爾瑪給人們留下形象最深入的是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈辦理體系。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲倉庫和貨品運輸車輛，以及合作伙伴（如供貨商等），都被這一體系會集、有效地辦理和優化，構成了一個靈敏、高效的產品出產、配送和出售網絡。關于山姆·沃爾頓來說，他最關懷的便是每天怎么供給賤價的產品，為用戶供給滿足的服務。沃爾瑪可以做到及時地將顧客的定見反饋給廠商，并協助廠商對產品進行改善和完善。在供貨商和沃爾瑪之間的配送途徑方面，沃爾瑪堅持有必要由自己操控產品的變化狀況。明顯，沃爾瑪的形式現已跨過了企業內部辦理和與外界“交流”的領域，而是構成了以本身為鏈主，鏈接出產廠商與顧客的全球供應鏈。而這一供應鏈正是經過先進的信息技能來保證的，這便是它的一整套先進的供應鏈辦理體系。離開了一致、會集、實時監控的供應鏈辦理體系，沃爾瑪的直接“操控出產”和高水準的“客戶服務”將無從談起。
2.我國企業怎么快速構建和運用供應鏈辦理體系。
不只僅是商業企業，現已有越來越多的其它職業的企業正在從供應鏈辦理中收成巨大的效益。經過IT技能構建起的依據Internet的供應鏈辦理體系，企業正在打破ERP只是辦理企業內部的局限性，構成以自己為主、以供貨商為后臺的出產收購一條龍，一起為顧客供給更優秀的產品和服務水平。那么，企業怎么盡早成為全球供應鏈體系的一員，怎么快速構建自己的供應鏈辦理體系呢？
因為本錢的問題，沃爾瑪的許多成功經歷我國企業都難以仿效。可是咱們也看到我國現已有不少企業正在趕緊信息化建造，其間有部份企業也在施行和運用了供應鏈辦理體系，但收效卻很難與沃爾瑪比較。原因在于某些供應鏈辦理軟件更多的是由IT技能人員和程序員來開發，而沒有象沃爾瑪相同，表現運營戰略，合適企業開展和運營辦理的需求，一味尋求信息體系功能的先進。
另一方面，我國企業在構建全國范圍內的供應鏈辦理體系時，可能會遇到經歷、人員、資金上的困難。一個比較抱負的解決辦法是：選用外包的供應鏈辦理“渠道”服務，即企業首要重視本身的事務開展，而將自己不拿手的 IT專業技能、辦理軟件、服務器網絡、保護晉級等作業交給專業化的“渠道”服務供貨商去做。

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