????你好，物流事例：上海通用打倒存貨“魔鬼” 下降物流本錢
上海通用轎車有限公司出產操控與物流分部副總監徐秋華最近特別繁忙。“許多會議舉行組織期望我能參與由他們組織的有關物流的論壇、研討會什么的，但由于本身作業較忙，再加上現在‘非典’的原因，所以我底子上都婉言拒絕了。????”徐秋華在承受本報記者采訪時頗有感受地說，“前兩年還很少有人重視轎車物流，可現在物流成了各行業包含轎車業的香餑 餑，許多公司都期望能經過下降物流本錢來進步競賽力。”徐秋華表明，作為一家最大的中美合資轎車企業，上海通用“當然愈加十分重視物流的開展。??” “轎車業的競賽已觸及產業鏈的各個環節，供應鏈的競賽也日趨劇烈” 跟著轎車商場競賽越來越劇烈，許多轎車廠商必定要采納價格競賽的方法來應戰。??在這個布景下，轎車制作廠商不得不下降本錢。??而要下降本錢，許多廠家都是從物流來下手，提取物流這個被視作“第三大贏利”的源泉。并且，有資料顯現，我國轎車工業企業，一般物流的本錢最少占整個出產本錢的20%以上，差的公司底子在30%到40%。??國際上物流做得比較好的公司———物流的本錢都是操控在15%以內。??徐秋華剖析，國內轎車業的競賽其實底子上是國外轎車巨子在國內的競賽。在產品方面，不行能說自己的產品比人家搶先幾十年，只能說在某些技能方面暫時比人家搶先，也有或許在某些當地比人家落后。??現在越來越多的競賽觸及到轎車產業的各個方面，物流方面的競賽也顯得適當重要了。上海通用在合資最初就決議，要用一種新的形式，“建一個在‘精益出產’輔導方法下的全新理念的工廠”。??而不想再重復制作一個中國式的轎車廠，也不想重復制作一個美國式的轎車廠。?? “精益出產的思維包含好幾個方面，最重要的一個方面便是像豐田相同———及時供貨(JIT—JustInTime)，及時供貨的外延便是縮短交貨期。”所以上海通用在樹立初期的時分，在物流方面的思維便是，用現代的物流觀念，在現代信息技能的渠道支撐下，做到短交貨期、柔性化和靈敏化。????“從這幾年咱們的出產實踐來說，咱們在這方面應該說做得是適當成功的。咱們每年都有一個，乃至不止一個新產品下線上市，這是靈敏化的一個反映。”徐秋華以為，物流最底子的思維便是怎樣縮短供貨周期來到達低本錢、高功率。??這個交貨周期包含從原資料到零部件，再從零部件到整車，每一段都有一個交貨期，這是對靈敏化至關重要的一個方面。??使用“牛奶取貨”方法，下降庫存本錢上海通用現在有四種車型。不包含其間的一種剛剛上市的車型在內，別的三種車型零部件總量有5400多種。??上海通用在國內外還具有180家供貨商，還有北美和巴西兩大進口零部件基地。那么，上海通用是怎樣進步供應鏈功率、削減新產品的導入和上市時刻并下降庫存本錢的呢？為了把庫存這個“魔鬼”趕出自己的供應鏈，通用的部分零件，例如有些是本地供貨商所出產的，會依據出產的要求，在指定的時刻直接送到出產線上去出產。????這樣，由于不進入原資料庫，所以堅持了很低或接近于“零”的庫存，省去許多的資金占用。有些用量很少的零部件，為了不糟蹋運送車輛的運能，充沛節約運送本錢，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小小技巧：每天早晨，上海通用的轎車從廠家動身，到第一個供貨商那里裝上預備的原資料，然后到第二家、第三家，順次類推，直到裝上全部的資料，然后再回來。????這樣做的長處是，省去了全部供貨商空車回來的糟蹋。 “傳統的轎車廠，曾經的做法是要么有自己的運送隊，要么找運送公司把零件送到公司，這種方法并不是依據需求來供應，有幾個方面的缺陷：有的零件依據體積或數量的不同，并不一定正好能裝滿一貨車。??但為了節約物流本錢，他們常常裝滿一貨車才給你，這樣就形成了庫存高，占地面積大。??” “并且，不同供貨商的送貨缺少一致的規范化的辦理，在信息溝通、運送安全等方面，都會帶來各式各樣的問題，假如要想管好它，有必要花費許多的時刻和很大的人力資源。??所以咱們就改變了這種做法，咱們延聘一家第三方物流供貨商，由他們來規劃配送道路，然后到不同的供貨商處取貨，再直接送到上海通用。??使用‘牛奶取貨’或許叫‘循環取貨’的方法處理了這些難題。??經過循環取貨，咱們的零部件運送本錢能夠下降30%以上。”這種做法的長處是十分清楚明了的，一起這也表現了上海通用的一向思維：把低附加價值的東西外包出去，集中精力做好制作、出售轎車的主營業務，即精干主業。??與供貨商共贏，樹立供應鏈預警機制據介紹，上海通用全部的車型國產化都到達了40%以上，有些車型已到達60%乃至更高。??“這樣能夠充沛使用國際國內的資源優勢，在短時刻內構成自己的中心競賽力。??”所以，上海通用十分留意和諧與供貨商之間的聯系。上海通用采納的是“柔性化出產”，即一條出產流水線能夠出產不同渠道多個類型的產品。如它能夠在同一條出產流水線上一起出產別克規范型、較大的別克商務旅行型和較小的賽歐。????這種出產方法對供貨商的要求極高，即供貨商有必要經常處于“時刻供貨”的狀況，這樣就會給供貨商帶來很高的存貨本錢。而供貨商一般不愿意單獨承當這些本錢，就會把部分本錢打在給通用供貨的價格中。??如此一來，最多也便是把這部分本錢趕到了上游供貨商那里，并沒有真實地下降整條供應鏈的本錢。??為了戰勝這個問題，上海通用與供貨商時刻堅持著信息溝通。“咱們有一年的出產猜測，也有半年的出產猜測，咱們的出產方案是翻滾式的，底子上每個星期都有一次翻滾，在翻滾出產方法的前提下咱們的產值在做不斷的調整，這個運行機制的中心要讓供貨商也要看到咱們的方案，讓其能依據通用的出產方案組織自己的存貨和出產方案，削減對存貨資金的占用。????假如供貨商在原資料、零部件方面有種種原因形成問題，他也要給咱們供給預警，這是一種雙向的信息。假如某個零件猜測呈現了問題，在什么時分跟不上需求了，咱們就會使用上海通用的資源，乃至全球的資源來做出呼應。??” 徐秋華以為，新產品的推出觸及到整個供應鏈，需求國內所觸及到的零部件供貨商能一起供給新的零部件，而不僅僅是整車廠家推出一個產品這么簡略。??“咱們在這方面花了很大的力氣，作為整車出產的龍頭企業，咱們樹立了供貨商聯合開展中心，在物流方面也制作了許多規范、規范的流程，來使供貨商跟著咱們產值的調整而調整他們的產品。??”現在商場上的產品改變很大，某一產品現在很熱銷，但幾個月后就或許需求量不大了，上海通用靈敏化的要求便是在柔性化共線出產前提下能夠及時的進行調整。??“什么產品銷路好了，這個產品的量就上去了，什么產品銷路不好了，咱們要及時調整一下。??”但這種調整不是整車廠自己調整，而是讓零部件供貨商一起來做調整。 “假如沒有很好的供應鏈，咱們也不會有很好的出產。這就要求咱們共擔風險，共同享利，共同開展。”由于商場千變萬化，供應鏈也是千變萬化的。????對突發事情的應變也是如此。比方上一年美國“9·11”事情今后，其時上海通用在北美的進口零部件就呈現了問題，“咱們就啟動了‘應急方案’，一段時刻內咱們不必海運，而是改用空運的方法。??”再比方像伊拉克戰役，通用看到戰役迸發的或許性，并認識到了對其供應鏈或許發生的影響，所以這段時刻通用就盡或許的添加零部件的庫存，并且也預警全部的供貨商，讓他們對有或許受影響的原資料進行庫存。??“現在的SARS，咱們也在做應急辦法。??咱們也不能夠保證全部，只能盡咱們最大的盡力來保證客戶的利益。當然咱們也要一起維護供貨商的利益，不能把這部分本錢轉嫁到他們身上。供應鏈歸根到底便是要遵循一個雙贏的，若是有用請給”好評”，如若還有疑問，您能夠持續詰問，謝謝。??

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