物流快遞產品按其承運貨品的內容和分量，分為文件，包裹和重貨。文件一般指在進出國境時不需報關，無商業價值的資料等貨品，分量在500克以內；包裹則是需報關，且商業價值要高于文件的貨品，分量在30公斤以內；重貨則指分量在30公斤以上250公斤以內的大型貨品。依據公司規劃不同，各類產品有著不同的邊際貢獻率，整體而言，文件的邊沿貢獻率要高于包裹。
除了文件包裹的快件服務，多元化經營也是快遞公司的重要戰略，但多元不是隨意的，而是“會集工業，有限多元，與快遞物流相關的多元”，經過整合或并購，進軍多種物流事務，進步贏利 —縱觀世界物流10強企業，都是能供應快遞物流方面的多項服務，并且在與物流相關的一些職業或許新范疇里聯合或許吞并，借以穩固或許占據新的商場，然后抵達增加贏利、贏得客戶的意圖。如DHL事務觸及與物流相關的許多范疇，電子商務、金融、署理、運送、倉儲、修理、查驗、報關等。DHL現在在我國已建立3個具有世界水準的物流中心，擔任與DHL簽約的全球大客戶的貨品倉儲，快速報關，供應擔保等服務。物流中心不光為快件事務供應了前后端支撐，并且將公司整體實力推上了新臺階。
快遞職業盈余的要害要素
瑞士達沃斯論壇提出21世紀具有世界競賽力的企業的3個標準是：企業內部安排外部化；全球聞名品牌；協同電子商務。DHL名副其實的成為國際聞名公司，他的事務運作和產品立異引領快遞商場的開展，其成功的要害首要有以下幾點：
1、 遞行業的競賽終究落在網點、服務和品牌這三方面。
作為最早進入我國的世界速遞巨子，DHL和中方合作伙伴中外運所一起組成的中外運-敦豪世界航空快件有限公司現在已在國內建立了最大的速遞服務網絡，在全國各首要城市開設有56家分公司，掩蓋全國318個城市，這樣寬廣的服務網點成了其他競賽對手難以快速跨越的屏障。一起DHL還于本年組成了香港轉運中心，進一步進步我國快遞服務質量和速度。從2004年初到現在，DHL在亞太區的出資占其全球出資的近三分之一，而其間對我國的出資超越任何一個亞太區國家或區域。
DHL在上海建成的聯合快遞中心里，選用了可謂當今世界最先進的操作體系。因為貨機停機坪設在作業中心門口，貨品能夠悉數主動分揀、直接裝載、就地上機，大大下降了貨機的等待時刻，使貨運周期縮短了近一倍。別的，DHL還經過EDI技能體系與海關對接，使得進口包裹、文件在航班落地前完成清關，出口貨件在飛機起飛前2小時內清關，大大縮短了清關和轉運時刻。DHL以為挑選商用航班，能在最快時限把貨件送到客人手里。比方，從上海到美國，選用不同的航空公司，快件就能夠經過3個班次及時發送。因而DHL敢向顧客確保：今天下午交寄的貨件，明日下午就能夠抵達東京、吉隆坡或是雅加達，后天上午就能夠抵達洛杉磯、舊金山或是西雅圖。 為了進步服務質量，DHL將IT技能廣泛應用于快件服務范疇之中，并運用其先進的服務設施，向客戶供應一流的盯梢查詢服務， DHL最早推出全球貨件盯梢體系用于客戶查詢服務，經過該體系，在DHL中文網站儲存著每張編碼運單上記載的數據，不管快件走到哪兒，貨件在運送途中的各首要階段都能夠被及時盯梢；客戶每天24小時均能夠經過盯梢查詢，獲得對世界貨件的徹底操控。
2、 從頭整合事務流程，完成資源最優化裝備，供應優質及個性化服務。
跟著經濟全球化趨勢的加重，企業運營環境正產生著史無前例的改變，要想在往后的競賽中立于不敗，企業就必須為對顧客及商場的改變快速應對，將優勢資源會集于供應鏈的中心環節，將其他非中心的事務外包，以進步出產功率，下降產品成本，削減庫存。所謂供應鏈，簡略地說便是把生意的交易進程銜接在一起，就好象用一條鏈子給串聯起來。在商業社會，不管是做什么生意，都離不開買與賣，俗語叫“經商”，向別人買資料、自己加工或包裝，再賣給別的的人。簡略的生意，在運作上不會費太大的工作；雜亂的生意，運作就不那么簡略了。在接到下流買主的訂購時，就要拿到資料來加工、出產、包裝，然后送貨、收款；假如資料缺乏，就要向上游購買，相同的要進行下訂單、收貨、清點、付款等程序。假如一起要加工、出產或包裝許多種產品，就要向許多上游廠商收購原資料，一起也要供應許多家下流的買主。這樣，“經商”就變得雜亂了，多半會產生時效性的問題。假如在經商進程中，各種運作進程在時刻上拿捏禁絕的話，就會呈現不是存貨太多積壓資金，便是存貨缺乏買主只好轉向別人，或許是自己的出產設備不足運用或擱置無事可做。供應鏈辦理（SCM）便是要把一條鏈子進行整條辦理，讓每個環節在時效性上適可而止，即抵達所謂的“Just-in-Time”，這正是SCM的精華地點。馬克思指出：“流轉時刻越等于或近于零，本錢的功能越大，本錢的出產功率就越高，它的自行增值就越大。”這就告知人們，物流時刻的縮短，能夠把物流進程中節省的資金再投入出產范疇，使資金發揮更大的效益。
我國正日漸成為全球加工工廠，許多高生長職業，如高科技，電信，轎車，電子，石油及動力、化學制品等，將制作總部設到了我國，如通用，微軟等世界500強企業，他們是商場中最有潛力的客戶群，占有80％的世界快遞商場份額，確定這些重要客戶，也就贏得了商場。DHL針對這些企業特色，如運送時刻要求精確，運送的貨品價值較高，安全性方面要求高級，為這些大客戶量身規劃有用的供應鏈處理方案，并成功辦理供應鏈的施行和運作，這正是DHL的要害成功要素。2004年3月，DHL在上海推出“DHL守時特派”，依據客戶需求將快件于次日9點或正午12點之前派送到亞洲首要城市；4月，針對快件在運送途中因意外產生的丟掉或丟掉，DHL推出“快件價值穩妥”服務，成為僅有一家供應此類增值服務的快遞公司；5月，總結多年世界快件的運作經歷，在母公司德國郵政高層訪華后，揭開了進軍我國事務禁區的前奏－國內包裹快遞，因為《郵政法》中規則信函事務由郵政專營，但對包裹沒有限制，所以DHL聰明的打了一個“擦邊球”，而這一行動更深的意圖則在于對跨國公司客戶供應在我國快遞商場的“一站式快遞服務處理方案”，即滿意在華跨國客戶經過一個帳號，一張帳單，一個客戶服務熱線就可處理全球性快遞服務的需求。
3、 搭建了快遞服務的途徑和完善的服務內容后，DHL的運營辦理形式則是其贏取成功的又一確保。
具有30多年跨國公司辦理經歷的德國DHL，已建立了老練的公司辦理體系和健全的準則，在贏取我國商場的大戰中，DHL充沛運用世界辦理方法，實施嚴厲的全球一致服務標準，并定時承受全球總部嚴厲的審計和查核，以進步我國快遞服務的質量。在公司辦理中，DHL選用分公司制，這些分公司既不是署理，亦非加盟，而是公司直接辦理的運作實體，他設有商場，出售，客戶服務，作業，財政等一切事務部門，這樣確保了DHL一致的服務標準，也使得公司愈加挨近客戶和商場，然后精確掌握商場態勢，及時應變。到2004年末，DHL已抵達56家分公司，其財物回報率接連3年保持在20％以上，可謂物超所值。
4、 21世紀競賽終究表現在人才的競賽上，這不管任何職業都得以表現。
以我國EMS（我國郵政）、宅急送、六合快運等領銜的我國速遞業現在還局限于點到點、戶對戶的單一速遞形式，尤其是很多私營個別快遞公司，服務規模更是狹隘，在很大程度上還充當著“跑龍套”的人物。呈現這種現象盡管與我國速遞企業的規劃遍及偏小不無關系，但問題的癥結首要在于認識上的距離。例如，長期以來，因為我國EMS在速遞商場上一向處于獨占位置，然后養成了EMS“以我為主”的“坐商”思維，不是從客戶的需求下手不斷拓寬物流服務的規模，而是依托傳統郵政事務吃“成本”而故步自封， 運營理念的距離不只表現在對速遞事務運營規模的認識上，還表現在對速遞人員本質的注重程度上。 世界速遞公司早就認識到，速遞事務作為終端物流服務，速遞人員要直接面對面地與客戶打交道，速遞人員歸納本質的凹凸對企業開辟新客戶，穩固老客戶無疑至關重要。DHL公司一向把進步速遞人員的本質看得分外重要，每年對職工的訓練投入都在成倍增加，職工的訓練從道德、外表到對客戶說話的口氣乃至走路速度等都形成了一套完好的標準，而國內速遞企業在進步職工本質方面，因為注重不行，投入較少，成果使得速遞人員的本質遍及不高，并且良莠不齊，嚴重影響了企業的形象，削弱了客戶對企業的忠誠度。
DHL在我國的成功，當然與他的合作伙伴中外運集團密不可分，但他的運營理念和獲取贏利的方法十分值得我國快遞公司學習，不斷細分商場，將內部資源會集到中心競賽力，即常識、信息才能及服務才能上，經過單一途徑，向客戶供應一整套全面的物流和快遞處理方案，從文件速遞到為客戶辦理雜亂的供應鏈，這正是DHL公司的價值地點。在快遞商場抵達充沛競賽后，這將會成為未來持續增長和盈余的趨勢。

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