1．組成一個多功能的作業組 企業應該組成一支由來自企業界部各個重要部門比如：出售、商場、制作、財政和物流的成員組成的多功能作業組。值得注意的是，作業組里有必要由一個或許以上的成員是直接向CEO報告作業情況的；這部分成員也有必要是在他們所擔任的部分有決議權的人。 CEO給予的權力和強壯的支撐也是十分重要的。一起，這個計劃有必要在不斷替換的主管，或許一個支撐將現有的物流環節悉數或許部分外購的擁護者的監督下進行。作業組也應該延聘外部參謀，或尋求外部參謀的協助，然后使得物流外購愈加簡單和順暢。當然，延聘的外部參謀最好是交通運輸和物流外購方面的專家，他們應該在物流外購方面有廣泛的經歷，而且能提出尖利的問題一起也能帶來一些逾越企業本身文明的一起見解。參謀們一般都被看作物流外購的擁護者，一起也是這個進程種指導的來歷。
2．樹立和闡明企業界外部的方針和意圖 當作業組擬定計劃方針的一起，他們需求留意方針細節方面的問題。這將協助潛在的第三方供貨商理解他們在為什么招標。然后，作業組將判定一切必要到達的外部或許客戶服務的要求。一般，進行一個SWAT（strength長處,weakness缺點andthreats要挾）剖析有助于作業組測定當時的物流體系的長處和缺點。這將為未來協作的第三方供貨商所應具有的才能供給一個概念。
3．擬定一個第三方供貨商的挑選原則 對第三方物流供貨商的評價應該從樹立一個挑選原則開端。開端的規范應該包含質量、費用、才能和投遞才能。依照傳統做法，第三方物流供應商的投遞才能往往決議了一個供應商的中心才能。當挑選進程變得越來越精確，其他的規范比如：財政實力、信息體系架構、操作和定價上的彈性、專業辦理技能的深度和文明差異等都在挑選進程種扮演著重要的人物。挑選的原則有必要精確地反映出企業的方針和意圖。這些規范一起也成為企業的REP(requestforproposal)，也便是計劃要求的基線。 這些剖析是需求適當的質量和數量的剖析手法的。這些手法一般在擬定并運用挑選規范時被運用。一般地，當主要的挑選原則擬定好了今后，每條原則所占的比重將被分配開來。這種辦法有助于在很多的第三方供貨商中挑選出最適合自己企業的提名人。終究，信任是物流協作成功的柱石。
4．樹立一個潛在的第三方物流的提名人名單。 一旦樹立了挑選原則，就應該樹立一個潛在的第三方物流提名人名單。這些提名人應該具有類似的商業優勢。提名人一般都被專業組織、企業廠商和顧客所承認。一起也在同職業的出版物和因特網上得到認同。 一般作業組都可以從那些從前運用過或正在運用第三方物流的專業的同行方面取得一些勸告。有些企業甚至于向同職業界的競爭對手問詢有才能的相關第三方物流供貨商。同行的回應往往是活躍的，而且大多數企業會在必定規模內共享他們的實例。這將在尋覓專門針對你這個企業的第三方物流供貨商方面節約很多的時刻。別的，還要查詢你的供貨商提名人在其他什么職業里邊也被稱為專家。由于大多數第三方物流供貨商都之精于一個十分狹隘的規模，許多物流協作都由于第三方物流供貨商無法達到他們所確保的在這個特定職業里邊的專業本質而終告失利。 尋覓一些有長時刻客戶協作聯系，和有作繼續改進記載的供貨商。不論你的物流需求是在零售業、批發仍是直銷，都或許面對只要幾個供貨商可供考慮的境況。大多數作業組都會參閱六到八個提名人，而終究只嚴格地評價兩到三個供貨商。終究，那些精于第三方物流供貨商的外部參謀也將成為巨大的信息來歷。一般來說，這些參謀對供貨商的優缺點都一目了然。
5．開發并將REP郵遞出去 那些經過終究審閱，而且對此計劃表現出濃厚興趣的第三方物流供貨商，應該收到一份企業的REP（計劃要求）。作業組應該答應這些供貨商在一段合理的時期內給予答復。而企業的REP應該闡明計劃一切的需求，包含庫房貯存、交通運輸、或任何其他一些需求外購的服務。作為作業組，一起應該要求供貨商供給一些他們的有關材料比如：組織組織、實踐才能和現有的客戶。RFP也應該包含定價的部分和價意圖格局。而這個格局應該是能讓你在評價進程中簡單運用的。
6．徹底地復查終究入圍的供貨商的資歷 復查和鑒定終究入圍的供貨商們財政穩定性、戰略的符合性、辦理哲學以及企業文明方面的材料，由于你會需求一個在財政上有才能開展，而且在新的技能和計劃方面有出資才能的第三方物流供貨商。復查提名人的實在才能，一般一個歸納的處理計劃需求你的第三方物流供貨商具有一個開發杰出的信息資訊架構。留神那些開展過快的供貨商，一般他們會由于事務拓寬過快而無暇顧及一切客戶，然后造成對客戶服務的疏忽。常常從供貨商手中取得參閱，找出哪些計劃起作用了，哪些沒有。查明當問題呈現的時分供貨商是怎樣處理的，你很有或許又一次從你的競爭對手那兒得到真摯的評價。REP（計劃要求）的體裁應該充溢構思，而且你應該搜索那些正在開展一些可以滿意你企業現在和未來的需求的計劃的供貨商。 對終究入圍的供貨商中比較突出的幾個所提出的計劃提議進行辯駁。假如他們表明他們有高技能開展水平的設備和科技，提出你要去觀察的要求，那么你就可以看到他們真實在運作了。最重要的是，你必定很想知道他們是怎樣為現有的客戶開展那些頗具構思的計劃的。那你的作業組可以觀賞其間一個供貨商的設備運作場所。這樣的觀賞應該能讓你的組員了解供貨商的辦理、設備、程序和人員。 你的作業組是否可以跟擔任此項意圖職工愉快協作也是十分重要的。物流外購關鍵在于信任，假如你不能信任所挑選的供貨商和那些跟你一起協作完結此計劃的人，你的計劃將注定失利。
7．小心謹慎地復查兩邊的合同 一旦作業組完結了對供貨商的終究挑選，就應該草擬一份合同協議書。作業組、CEO、CFO、企業律師或法律參謀以及其他任何一些對此項操作有經歷的參謀都應該重復檢查這份合同草稿的內容和措詞。由于當企業與供貨商的商洽涉及到實踐合同中的措詞時，劇烈的爭論一般都會繼續數天。 復查的進程應該包含交通運輸和庫房貯存方面的合同，當然還有計劃進展、關稅和費用。相同，關于任何一份第三方物流合同來說，服務確保和派遣監測供貨商作業牢靠性的擔任人都是合同中重要的元素。誰來擔任監測供貨商對商場的牢靠度、反應時刻、庫存流通和庫存的數量也是一些重要的問題。脫離協作聯系的計劃還有脫離聯系之后的調停作業也應該包含在合同內。 當企業跟越來越多的第三方供貨商簽約協作，與第三方物流供貨商簽約的需求也變得更高。許多企業在擬定合一起疏忽了對企業與第三方物流供貨商之間聯系的界說。 根據最近的一份查詢，只要百分只四十五的企業在它們與第三方物流供貨商的合同中闡明兩邊聯系?，F在，處理企業與第三方供貨商最常用的辦法是調停和裁定，所以兩邊應該確實地了解這方面的程序。假如要讓調?；虿枚ㄗ兊每尚?，那么不論成果怎么，兩邊都應該承受終究的成果。外購計劃日益加劇的復雜性是導致計劃潰散的主要原因。當企業尋覓降低成本和添加服務的途徑時，它們會要求第三方供貨商拋棄兩邊開端闡明的計劃，轉而履行一些愈加油滑的手法。這時，第三方供貨商為了更好地滿意企業要求，他們或許會對立一些他們無法達到的方針，或他們無法供給的服務許諾。所以，當企業要與供貨商進入長時刻協作聯系時，應在合同中簡單明了地論述兩邊的職責和職責。兩邊不止要理解這些職責和職責，還要具體地記載下每個細節。 兩邊最感興趣的是開發和運用一份公正、全面而且能在最大程度上避免問題呈現的合同。物流外購的操作程序有或許需求數月的時刻來完結。但是，假如兩邊都理解這單生意，一起具有杰出的商洽技巧，協議很快就能達到。一旦合同被簽定，兩邊就要開端履行。

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