事例1:德爾菲公司的現代物流

總部設在美國阿拉斯加的德爾菲公司，生產深海魚油和各種保健品。盡管它在產品規劃和開發方面始終堅持優勢，但德爾菲公司由于其雜亂、貴重和無效率的物流體系二面臨著贏利下降。德爾菲公司發現對過多的承運人和過多的體系正在形成全面失掉辦理操控。為了從頭獲得操控，德爾菲公司不得不從頭安排其物流作業。德爾菲公司新的物流結構的施行是以其將悉數物流作業都搬運到聯邦速遞的一家分支機構，商業物流公司為初步的。商業物流公司的使命是從頭結構、改善和辦理在德爾菲公司供給鏈上的貨品和信息活動的每一個方面。
在從頭安排之前，公司有6個大型庫房，8家最重要的承運人和12個彼此獨立的辦理體系。其結果是從顧客訂購到顧客交貨之間存在綿長的時刻、巨大的存貨，以及太多的缺貨。假如一位顧客向德國一家庫房尋求一種出售很快的產品，他會被奉告該產品現已脫銷，新的供給品要等幾個月才干運到。與此同時，該商品卻在威爾士的一家庫房中積壓著。按均勻核算，一切的出產線中16%的產品在零售店脫銷。
德爾菲公司知道到它需求從頭剖析其現有設備的地址方位。其主張是，除一家外，封閉一切在美國的庫房，它們將從僅為當地顧客服務轉變為向全球顧客服務。單一的地址坐落接近美國的制作工廠現場，成為一個國際性的“處理中心”，充當著德爾菲公司產道德物流交流所。盡管這種單一德中心概念有或許要花費較高德運送本錢，可是德爾菲公司以為，這種價值將會由添加的功率來補償。在曩昔，意想不到的需求問題導致更高的存貨，以補償不確認性和堅持顧客服務。
公司知道，單一的服務地址與若干小型的服務地址比較，會有更多能夠意料的活動，現在隨機的需求會在整個市場范疇內遍及同享，使得某個范疇的水平進步就會下降另一個范疇的需求水平。
運送本錢經過存貨的周轉率的到補償。事實上，德爾菲公司發現，由于削減了穿插裝運的總量，單一中心體系實踐下降了運送本錢。從美國庫房當即裝運到零售店，盡管從訂購到送達的前置時刻大致相同，可是產品只需一次裝運，而不是在許多不同的地址進行裝運和搬運。
德爾菲公司得到的知道已超出了只是下降本錢的規劃。該公司正在瞄準時機添加服務和靈活性，它計劃在24-48小時之內，向國際上坐落任何地址的商鋪進行再供貨。先進的體系和通訊將被用于監督和操控國際規劃的存貨。聯邦速遞的全球化承運人網絡將保證貨品及時抵達目的地。德爾菲公司還在計劃發起一項郵購事務，其特征是48小時內將貨品遞送到國際上任何地址的最終顧客的家門口。它當時的1000萬美元的郵購事務現已變得越來越強壯，可是直到現在，該公司還有必要約束其開展，由于它難以跟的上不斷擴大的訂購。新的優勝的地址網絡將會使這種開展成為或許并有利可圖。
二、存貨辦理

事例2

DRP :一個運用樣本

MMH有三個配送中心坐落美國，在坐落加拿大魁北克省的制作工廠內有一個中心供給設備。這兒介紹他們的配送資源計劃(DRP)體系在為期8周的時刻內是怎么發揮作用的。

波士頓配送中心具有的安全儲藏水平定在55個單位的小用具。當儲藏下降到該水平以下時，配送中心就會宣布訂單，補給500個以上的小用具。從中心供給設備裝運到波士頓配送中心的前置時刻是2個星期。
經波士頓配送中心的DRP顯現，有8周的需求猜測數，稱作總需求數。一開端的現有存貨剩下數為352個小用具，配送中心猜測在第五周內將只要42個小用具(現有存貨122個小用具減去總需求數中的80個小用具)。
這將低于安全儲藏水平，所以，DRP在三周內(第五周減去前置時刻2周)發動已計劃訂購數為500個小用具。如已猜測的那樣，備貨一到，該配送中心又康復到安全作業水平。
小用具在芝加哥是高銷量貨品，所以，芝加哥配送中心的總需求比波士頓配送中心高。它一次訂購的小用具更多。
芝加哥配送中心的DRP顯現，闡明現已有800個小用具在運送途中(已定時承受數)，并且應該在一周內抵達。它們按期抵達，并在第6周安排接下來的800個小用具的訂購，已處理在第8周內行將到來的低于安全儲藏的狀況。
憑仗閱歷，圣地亞哥配送中心將其安全儲藏表明為安全時刻(2周)。
經查看DRP顯現，圣地亞哥配送中心了解到，假如不進行補給，第5周內將剩下30個小用具(60減30)，第6周內將剩下5個小用具(30減25)，在第7周內現有存貨余數將為-10(5減15)。所以，圣地亞哥配送中心在第3周–第7周減安全時刻，再減前置時刻(總計4周)發動已計劃訂購數，即150個小用具。
中心供給設備的總需求數是各配送中心促進的。波士頓和圣地亞哥配送中心在第3周生成總計為650個小用具的需求，而芝加哥配送中心則在第6周生成800個小用具的需求。中心供給設備發現，在第6周內現有存貨余額將是負值。因而，它在第3周發動一項訂購量為2200個小用具的主計劃，以補償短少。
三、運送辦理

事例3
玻璃運送中的合伙聯絡

現在郵寄人在尋覓運送供貨商時，更多考慮的是本錢和服務。LOF是一家修建和轎車玻璃制作商，它所面臨的應戰是搬運和運送許多的扎手的產品。LOF公司對顧客的許諾使其需求這樣一種承運人，即既有競賽性價格，又能優勝的物流服務。這些服務需求要求LOF公司去尋覓有立異認識的承運人和實力強壯的途徑同伴。
在曩昔，LOF公司曾運用過多達534位承運人進行內向和外向運送。玻璃運送往往需求運用專業化設備，以使玻璃損壞下降到最小程度。但假如運用專門化設備，則意味著LOF公司無法供給回程運送的產品，因而，承運人要么以競賽性賤價攬取回程運送品，要么LOF公司付出空載回程費用。
值得幸虧的是，LOF經過與兩位承運人的聯盟，處理了這個問題。所用內向和外向的零擔裝運貨品悉數安排給羅德威物流服務公司承當。盡管該公司擔任與裝運有關的一切日常事務、盯梢和付出，但它并不需求運送一切的貨品。這種安排使LOF公司向其供貨商供給免費電話號碼，對一切的內向裝運給予協作。這種“禮儀道路”體系為內向和外向的裝運都挑選了最低本錢的運送辦法和承運人。該體系已在300萬美元的運送預算中削減了50萬美元，并排除了7萬件的書面作業。此外，凱斯物流公司供給第三方的付款服務，擔任用電子手法處理一切的帳單信息。
盡管本錢是LOF聯盟所要考慮的一個要素，但在修建玻璃的整車運送中仍然存在著劇烈的質量認識。Schneider National公司的專門化貨車營運需求18個月的試運，才獲準LOF的承運人之一。Schneider National的總裁，唐.斯納德宣稱，這是他所閱歷的最嚴厲的檢查之一。Schneider National公司與拖車制作上Wabash Nation公司是同伴聯絡，他們對一種專業拖車申請了專利，專門來運送LOF公司的玻璃。這種拖車是一種A字型規劃，改動了規范的平板貨車結構，也排除了專門化設備所發生的問題，但不合適其他貨品的回程運送。在LOF公司、Schneider National公司以及Wabash Nation公司之間的排他性安排，保證了一切設備都能夠為三方協作人運用，任何一家公司都不會承當開展總量紊亂的危險或是財政危險。由于之中一起的運送協作同伴聯絡，使這三家公司別離享用各自在其職業中的競賽優勢。
除技能方面外，LOF公司在其他許諾上也確認了十分高的服務期望和要求。LOF公司不是運用價格來影響事務，而是致力于下降總本錢。盡管LOF公司知道到它的協作人在事務上有必要要有充沛的報答，但它以為超量的贏利反而會危害合伙聯絡。LOF公司在一切的安排層次上堅持著與合伙人之間的廣泛交流，這有助于進一步了解合伙聯絡的價值和狀況。LOF公司以為，在這種合伙聯絡的處理中，將會為其顧客發明嚴重的價值。
四、收購和供給

事例4
某工業品批發公司

沃爾特.奈格利是工業品批發公司的收購部主任。他需求為高價值產品設定收購數量，公司買到這些高價值產品后，一般存入庫存，并在適當短的訂購周期內賣給工業客戶。
傳送機所運用的備用發起機便是這類產品之一。
備用發起機首要面向北美洲的客戶進行出售，全年出售狀況安穩。
這些發起機在德國西部出產，從巴爾的摩進口今后，用貨車運至公司設在芝加哥的自營庫房。
盡管德國制作商的價格包含了從德國巴爾的摩的運費，可是公司要承當貨品那從巴爾的摩到芝加哥的運送費用。為協助決議計劃，沃爾特還搜集了以下信息:

信息內容
數量/本錢
信息來歷

均勻年出售量
1，500臺
出售部

補貨提早期
一個月
收購部

每次訂購的文書本錢
20美元
會計部

庫存持有本錢
每年30%
財政部

每臺機器的毛量
250磅
運送部

庫房的卸貨本錢
0.25美元/擔
會計部

庫房的倉儲才能
300臺
庫房司理

每次訂購的快遞本錢
5美元
運送部

公共庫房的倉儲費率
每年每臺10美元
公共庫房

注:公司庫房只能存儲300臺發起機。假如補貨訂單的訂購量超越300臺，超越300臺的那部分將會存放在公共庫房里。

每份訂單的訂購量
單價(美元)

頭100臺
700

其次100臺
680

200臺以上
670

制作商剛剛發布了到巴爾的摩港新的價目表。沃爾特在與貨車運送公司商談內陸運費時發現，貨車運送公司既能夠每擔12美元的費率整車運送，也能夠每擔18美元的費率零擔運送。

問題:
假如制作商選用特別價格戰略，補貨訂單的訂購量應設置在什么水平。
假如制作商的價格戰略是每個數量分界點的價格適用于訂購的一切貨品，沃爾特是否應該調整補貨訂單的規劃。
五、選址

事例5
超級醫療設備公司

超級醫療設備公司出產的電子設備，是用在MRI、CAT掃描儀、PET掃描儀即其他醫療確診設備中的零部件。超級醫療設備公司在亞利桑那州的菲尼克斯和墨西哥的蒙特雷設有出產廠。需求這些零部件的客戶坐落美國和加拿大的某些當地。現在，坐落堪薩斯周堪薩斯城的一家庫房擔任接納工廠出產的一切零部件，隨后再分撥給客戶。
由于競賽加重、客戶出售水平改動，公司的出售量有所下降，公司的辦理層開端考慮庫房的選址問題。現有庫房的租借期行將屆滿，辦理層期望考慮一下是對現有庫房再續租約仍是另覓租借地址。庫房現已許諾假如再續約租金將及其優惠，為每年每平方英尺2.75美元，庫房面積為20萬平方英尺。據估計在其他任何地址租相同規劃的庫房，租金將為3.25美元每平方英尺。
新租約與續約的期限均為5年。搬運庫存、首要人員的搬家費用以及其他選址費用將導致一次性支出30萬美元。各地的庫房的運營本錢根本相同。
最近一年，超級醫療公司出售額到達7000萬美元。從各工廠到堪薩斯庫房的運送費用為2162535美元，從庫房到客戶的運送費用為4819569美元。庫房的租借費用為每年100萬美元。為研討庫房選址問題而搜集的數據見表1和表2。
表1
最近一年從工廠到堪薩斯庫房整車(第100級貨品)運送的運量、費率、間隔及坐標值數據

工廠方位
年需求量(擔)
運送費率(美元/擔)
間隔(英里)
坐標X
坐標Y

菲尼克斯
61500
16.73
1.163

3.90

蒙特雷
120600
9.40
1.188
6.90
1.00

總計
182100

表2 最近年份從堪薩斯城庫房到客戶用5000磅貨車(第100級貨品)運送的運量、費率、間隔及坐標數據

客戶方位
年需求量(擔)
運送費率(美元/擔)
間隔(英里)
坐標值(X)
坐標值(Y)

西雅圖
17000
33.69
1858
0.90
9.10

洛杉磯
32000
30.43
1496
1.95
4.20.

丹佛
12500
25.75
598
5.60
6.10

達拉斯
9500
18.32
560
7.80
3.60

芝加哥
29500
25.24
504
10.20
6.90

亞特蘭大
21000
19.66
855
11.30
3.95

紐約
41300
26.52
1340
14.00
6.55

多倫多
8600
26.17
1115
12.70
7.80

蒙特利爾
10700
27.98
1495
14.30
8.25

總計
182100

以庫房為起點的外向運送均勻費率為0.0235美元/擔/英里。
依據本年的信息，堪薩斯城是否是最佳選址地?若不是，更好選址地的坐標是什么?新坐標地能夠帶來哪些本錢的節省?
辦理層估計未來五年西雅圖、洛杉磯和丹佛的商場將上升5%，而其他商場將削減10%。運送本錢堅持不變。菲尼克斯的產值將添加5%，蒙特雷的產值將下降10%。你會改動庫房的選址決議計劃嗎?假如是，將怎么改動?
若到第五年，庫房外向運送費率上升25%，庫房的內向運送費率上升15%。你會改動庫房的選址決議計劃嗎?
若運用重心法來剖析數據為庫房選址，這樣做的優點和限制是什么?

六、物流需求猜測

事例6
國際石油公司

國際石油公司是一家全球性加工和經銷轎車、飛機、貨車和船只用燃油的企業、經銷點的方式是服務站和散裝供油設備。怎么供給1000多個經銷點是企業運營中的首要難題。由于燃油收入構成其首要收入，并且其對客戶服務水平(產品可得率)的要求高，所以企業首要考慮的是保證轎車加油站有滿足的庫存。杰出分銷運作的要害要素之一是這些加油站對產品的運用量。特別是，油罐車要要精確猜測燃油的運用量來安排到加油站的運貨以防止缺貨。
加油站的運營
加油站運營三種或四種的燃油，包含87、89和92號辛烷和柴油。這些燃油貯存在地下貯存罐中。由于各加油站運量不同，貯存罐的容量有限，補貨的頻率從每天2至3次到每星期僅幾回。每個油罐只能裝一種燃油。加油站的作業人員定時將帶有刻度的小棍深化到貯存罐中丈量剩下的燃油量，另一些先進一些的加油站在貯存罐中裝有電子丈量儀。補貨時運用的油罐車一般有四個儲油單元格。
猜測問題
每個加油站不同等級的燃油都代表一個詳細的猜測狀況。這兒要評論的是某一家出售量很少的加油站，出售87號辛烷。該加油站每星期只需補貨幾回，所以猜測每天的用量就夠了由于用量隨每周各天有所不同，所以一周內某一天的猜測會與其他任何一天的猜測有所不同。表1列舉了該加油站曩昔2年內每星期一87號辛烷的前史運用量。圖1是按用量描出的時刻序列圖。
問題:
1、請為該加油站擬定猜測流程，說說你為什么挑選這種猜測辦法。
2、猜測時怎么處理促銷期間、假期或其他時刻燃油用量違背正常方式的狀況。
3、猜測一下星期一的用量，闡明猜測精確度。
七、物流信息體系

事例7
神龍轎車公司

神龍轎車有限公司由春風轎車集團、法國雪鐵龍轎車集團、法國國民銀行和法國興業銀行一起出資于1992年頭樹立于湖北省武漢市(中方出資占70%)。神龍公司經過數年的開展，現在具有零件加工、安裝、包裝、運送和出售等一整套設備、設備、人員機安排機構。跟著國內轎車商場競賽越來越劇烈，該公司感到原有的辦理辦法現已脅迫了企業的進一步開展，尤其是和協作企業的交流上，存在著較大的問題。
神龍公司的信息辦理體系存在著一些影響供給鏈運作功率的問題。出產計劃中所需求的要害數據(如制作明細表、訂購信息、庫存狀況、缺貨報警、運送安排、在途物資等)只要部分的集成和同事，決議計劃者在進行出產計劃安排時無法快速獲取有用數據。公司內部各部分信息體系在聯網、體系接口、同享方面以及公司外部聯絡等方面存在較大難度，短少共同性和和諧性。現存的出售體系側重于現金流的辦理和售后服務盯梢，而關于公司外部信息，首要是客戶數據的搜集、剖析和處理等功能不行完善，短少快速有用的顧客信息反應機制，故而使供給部分、出產部分無法充沛獲得來自商場的反應信息。因而，供給、出產和需求短少必要的交流，公司內部和外部之間的信息同享不行，難以真實按商場需求安排出產。別的，神龍公司與其他協作企業之間的信息流沒有樹立規范體系，無一起恪守的作業原則。如神龍公司與雪鐵龍公司的事務來往是經過EDI進行數據交流，兩邊規則有必要嚴厲恪守文件的規范格局，任一方私行改動格局都將導致對方的體系無法正常作業。1992年2月雪鐵龍公司更改了發貨合同的格局，未提早神龍公司做好技能上的預備，然后導致神龍公司的翻譯軟件無法作業，無法獲取數據。
因而，從神龍公司在供給鏈中所在的中心企業的視點看，該公司的辦理信息體系既要來承受來自不同體系的信息，又要對之進行處理，用以計劃、安排和操控本企業的行為，然后將現有的狀況反應給不同的企業成員，因而，神龍公司的辦理信息體系有必要高度集成，為經過供給鏈辦理完結企業運營方針供給牢靠的保證。為此，要從一下幾個方面考慮采納新的辦法:
信息有必要規范化，有共同的稱號、清晰的界說、規范的格局和字段要求，信息之間聯絡也有必要清晰認義。
信息處理程序有必要規范化，處理信息要恪守必定的流程，不能因人而異。
信息的收集、處理和陳述有專人擔任，職責清晰，沒有冗余的信息收集處理作業，保證信息的及時性、精確性和完好性。
各種辦理信息來自共同的數據庫，既能為企業各有關部分的辦理人員所同享，又有運用權限和安全保密辦法。各部分依照共同數據供給的信息和處理辦理事務的原則進行辦理決議計劃，完結企業的總統運營方針。

事例8
中海:完善的物流信息化體系

在中海物流分擔營銷和信息化事務的總司理助理肖國梁看來，中海物流能在與中遠物流、中外運、招商局、寶供物流等公司的劇烈比賽中鋒芒畢露，很大程度上是緣于祖先一步樹立了比較完善的信息化體系。
轉型:完結三級辦理
中海集團與中遠集團、中外運被稱為我國航運商場的三巨子，在集裝箱運量獲得日新月異的2002年，中海物流應運而生。依照中海集團的開展規劃，物流業是開展要點和支柱性工業，并形成了以航運為中心、船代、貨代、倉儲堆場、集卡、駁船、空運、海鐵聯運等事務并重的大物流開展結構。
肖國梁介紹說，調整后的中海物流選用三級辦理的事務方式，總部管片區、片區管口岸。總部代表集團領導、辦理、計劃、和諧中海的物流事務，加強對整個物流事務的總本錢的操控，樹立物流供給鏈;片區公司在總部的領導和辦理下，運營各所屬片區的配送事務、倉儲事務、車隊事務、攬貨事務等，樹立所屬各區域的出售網點以及對該區域的本錢操控;口岸公司在片區公司的辦理下，進行攬貨、配送的詳細事務操作，并擔任事務數據收集。
而要完結這一點，沒有強壯的信息體系支撐是不或許的。中海物流總司理茅士家在公司樹立初期就指出，要做一流的物流企業首要要有一流的IT。為施行集團擬定的“大物流”戰略，中海物流終究挑選了招商迪辰為軟件供貨商。
方式:“一個心臟跳動”
雖然招商迪辰是首家在國內將地理信息(GIS)、衛星定位(GPS)、無線通訊(Wireless)與互聯網技能(WEB)集成一體，運用于物流、交通和供給鏈辦理范疇的軟件供貨商。但為中海物流這樣規劃的企業樹立全國性的物流信息化體系，在國內并無先例可循。招商迪辰上海公司總司理曾輝軍說:“現在不是一個點上看單個物流體系，而是要在整個物流網絡的高度，從供給鏈聯接的視點規劃整套體系。”
經過重復證明，兩邊共同確定，要在全國規劃內運用一套企業級集成的體系，能完結信息的同享與交流，并堅持數據的共同。曾輝軍介紹說，該體系的中心便是以商場需求為驅動，以計劃調度為中心，使物流各環節協同運作。它需求集成辦理企業的計劃、目標、報表、結算等，可層層細化與監控，并有共同的企業單證、報表、臺賬格局，并且有杰出的擴展性和敞開結構。而更為要害的是，體系建成后應當是一套面向訂單流的信息體系，從承受客戶托付訂單開端，到訂單辦理，環繞訂單擬定物流計劃、執行相關運力或倉儲等物流資源、調度直至物流作業、質量監控等環節，都要有一個滑潤同享的信息流。
曾輝軍坦言，軟件項目最大的困難在于事務改動。中海物流的事務冗雜、需求許多且不斷改動，信息體系也有必要隨之改善。他清楚地記住，項目開端時做調研首要是為了海運事務，重視的首要是貨品從這個港拖到那個港，真實觸及的項目物流十分少，在經曩昔年的戰略轉型后，中海物流現已將海運、貨代事務剝離出去，專做第三方物流。
“一個心臟跳動”，曾輝軍用了一個形象的比方來描繪中海現有的事務方式。他解說說:“中海物流集團總部是一個贏利中心，底下八大片區視為本錢中心，資源共同分配，全國一盤棋。現在拿到第三方物流單子，多少貨發到什么城市、什么庫房，徹底由中海物流自己來決議計劃。倉儲資源、運送資源、人力資源共同分配。當時中海物流徹底按這種方式運作，第三方物流著重一個心臟跳動，集中式辦理、集中式調度，共同核算，客戶進來不是面臨你單個分公司，而是面臨你整個物流體系，整個體系經過一套信息體系協同作業。”
令肖國梁驕傲的是，現在國內還沒有同類物流企業能夠做到這一點。
海信:初戰告捷
從某種意義上來說，中海之所以要做戰略調整，便是由于簽了海信這樣的項目物流大單。2002年年末，海信電器進行初次第三方物流的招標，中海集團物流在經過為期一個月的招標、調研、施行計劃擬定后，憑仗著“中海”的強勢品牌和完善的物流計劃，一舉打敗國內數家聞名物流企業，中標海信電器股份電視機產品的全國配送物流服務項目。
肖國梁不無滿意地說:“咱們之所以能拿下海信將近45%比例，超越中遠、中外運，要害便是IT體系。現在這套體系悉數無紙化操作，海信一切的客戶需求，發送到當地出售公司，再到總部的出售中心，再轉到總部的物流部，接著到咱們的物流中心，繼而到咱們的操作點，整個進程能夠說是悉數無紙化，完結無縫銜接。從他們的體系到咱們的體系，整個進程是十分完美的。咱們給海信的許諾是2小時，但實踐上最快只需幾分鐘，而曩昔從客戶指令宣布到咱們單子打出來，都是傳真操作，幾個來回半響時刻就曩昔了。”
與此同時，招商迪辰作為中海物流的戰略同伴，也不時呈現在中海的客戶那里，為他們打單完結IT部分的“密切觸摸”。而招商迪辰，又不失時機地將中海物流請到一些物流信息化的研討會上“言傳身教”。所以，一個風趣的現象呈現了，便是許多客戶挑選中海物流做第三方物流供貨商，又挑選招商迪辰做物流體系供貨商，比方健力寶、椰樹集團。
擴張:以柔克剛
海信項目的運作成功增強了中海人的決心，現在中海物流正嘗試以一流的網絡服務和先進的電子商務為手法，活躍開展國內、國外物流協作，整合社會資源，構筑供給鏈一體化運營方式。
肖國梁介紹說，跟著信息體系運用的不斷深化，中海將逐漸向客戶供給經過Internet訂單操作、貨品追尋以及其他個性化的增值服務，并能依據VIP客戶的需求，樹立和客戶本身辦理體系的電子數據交流體系，保證信息交流的及時性和精確性。
事務擴張帶來的是對體系柔性要求越來越強，由物流層面提升到對供給鏈層面，成為客戶事務方式的一部分。曾輝軍說:“這當然需求優化，其間包含物流運送的優化、倉儲的優化、人力的優化。體系最高層面的信息庫，更要上升到決議計劃剖析層面，經過數據比較我做什么類型的貨品配送最掙錢，做什么樣的貨品是合理的，單車贏利率、倉儲周轉率等等數據，都要成為決議計劃層參閱的重要依據。”
肖國梁也以為中海現在運用的體系具有了較好的柔性，整套體系通用性比較強，飲料類企業能運用，家電類企業也能運用，體系的渠道才能很強，只不過要和客戶體系搭一座橋接起來。
應當說，中海物流的體系到現在來說還并不是一個十分完好的體系，從上一年開發至今，現已有倉儲辦理體系、運送體系、集卡辦理體系、GPS盯梢體系等連續投入運用。肖國梁泄漏說，現在中海物流的IT項目現已投入2000多萬，接下來還會源源不斷地投入，近期要開發的有集團總部辦理模塊、集裝箱運作模塊、財政商務增強性模塊、主動配載體系等等。就在前不久，中海物流新開發的GPS體系現已在全國投入運營。
CIO之痛
物流企業信息體系的開發不是一朝一夕的，要安身久遠，就中海而言，整個進程是適當苦楚的，咱們的需求再改動，開發商也要跟著改動。大的物流企業有必要開發自己的信息體系，而規劃稍小的公司，能夠選用租借的方式，例如租借GPS體系或許能夠跟大物流公司協作。物流企業施行信息化應該依據自己的資金實力、開發商的才能等詳細狀況，一步步地走。挑選物流開發商的進程尤為重要，千萬不要挑選資金實力小、人員活動頻頻的公司。

http://m.jintingqj.cn/wuliuwenda/20611.html 武漢企業物流辦理事例