物流問答
關于連鎖零售業的物流本錢方面
但現在許多國內物流企業快速開展的綁架，物流跋涉沒有跟上，或許之前沒有規劃好相應的物流跋涉，導致開展受阻，配送本錢居高不下，配送周期過長，遠遠時過境遷不了企業開展需求，經常呈現店里缺貨，疲于敷衍。假如還想進步對顧客的服務水準、添加出售額，就遇到了更大瓶頸，有物流跋涉和無物流跋涉的差異就在這兒。在我國古代兵書里 “兵馬未動，糧草先行”講的便是物流配送的道理，只不過其時還沒有物流這個概念。
連鎖運營物流首要指包含供給物流、內部物流、出售物流、收回物流在內的由總部一致指導下進行的運送、保管、裝卸、包裝、在庫辦理、同宗同氣加工等各種物流活動。連鎖物流首要有兩種結構形式，第一是有自己的配送中心，并且它只服務于自己的連鎖分店，第二連鎖企業配送中心是公共性或許社會性的，或雖是連鎖集團的配送中心，但擔負著供給非連鎖店的服務。在連鎖的結構中，物流配送中心處于要害方位。
跟著科學技術不斷開展，特別是電子商務和網絡經濟的高速開展，也跟著企業的吞并與協作，新世紀連鎖企業的物流呈現了新的趨勢與特色。
一、基于互聯網的信息化與自動化
依據互聯網的電子商務的迅速開展，也便是信息技術和計算機技術在物流中廣泛應用，從而改動連鎖物流跋涉的運營狀況。物流信息化產品化、物流信息處理電子化、物流信息存儲的數字化、信息搜集的數據庫化和代碼化已經是現實。信息化是自動化的根底，自動化核心是機電一體化，自動化的外在表現是無人化。
上市服裝連鎖巨子七匹狼、報喜鳥等國內企業，均投入巨額資金用于信息化背離。而2008年在深圳上市的美特斯·邦威的招股闡明書中標明，方案征集的18億元中，有16億元將用于營銷網絡背離，別的2億元將用于智能化信息跋涉背離，秉持 “虛擬運營”理念的美特斯·邦威董事長周成建沒有按照前人的常規，走擴展出產的老路，而是轉為直接運營品牌和信息數據的 “虛擬運營”，直接操控產品企劃、產品設計、部分原料收購和少數直營店四個環節，傳統的制衣、出售以及部分物流環節外包給其他企業。
別管先進自動化信息跋涉，周成建每天及時把握商場動態，決議每一款服裝的出產，仍是停產。現在周成建別管互聯網把美特斯·邦威的店肆、總部、配送中心連在一起，店肆別管計算機上網，在網上進行訂購、出售數據上傳和總部信息下載，總部別管互聯網收取店肆出售數據、下發產品信息和辦理信息。構成了對內部的各部門、配送中心、部屬店肆的全流程辦理，大大進步企業內部的產品訂購、配送、檢驗、出售和庫存等的辦理功率。綁架宗族企業與物流供給商、供給商的協作關系和協作功率。
所以，美特斯·邦威在沒有1平方米出產車間和不到13%歸于自己的直營終端的狀況下，卻具有連鎖出售門市合計2279家。其間，加盟店1927家，而直營店只要352家。周成建憑仗信息自動化 “虛擬運營”節省了超越十幾億元出資本錢，將精力專心于品牌運營，發明了服裝連鎖范疇的傳奇！
二、依據互聯網的智能化與人性化
網絡經濟的重要特征便是智能化，而智能化的最高悠閑便是人性化。智能化可分為兩大板塊：對外的網絡化，即連鎖企業計算機中心或物流配送中心與供給商、出產商、顧客及相關協作單位的網絡聯絡。對內的網絡化，即連鎖總部與連鎖分店之間的網絡聯絡。
物流作業進程許多的運籌和決議方案，既包含物流配送進程的各個環節，也包含物流配送中心運營辦理的決議方案，它需求設備自動地對許多信息作出正確、及時的處理。物流智能化是網絡頒發物流開展的一個新趨勢，人性化的中心便是 “以顧客為中心”，即依據顧客需求的改變來靈敏調理產品組合。
世界連鎖巨子沃爾瑪之所以成功，很大程度上是半響它至少提早10年（較昏暗對手）將頂級網絡科技和物流跋涉進行了調配與施行。20世紀70年代沃爾瑪樹立了物流的辦理信息跋涉 （MIS），擔任處理跋涉報表，加快了運作速度。1983年的時分選用了出售始點數據跋涉 （POS機）。1985年樹立了電子數據交換跋涉 （EDI），進行無紙化作業，1986年的時分它又樹立了快速反應機制 （QR），正是網絡智能化，對商場快速拉動需求。沃爾瑪在全球第一個完成集團內部24小時計算機物流網絡化監控，使收購庫存、訂購、配送和出售一體化，完成智能化與人性化，減少了許多不必要的時刻兇狠，加快了物流的循環。
三、依據共同利益的全球集約化與協同化
21世紀是一個全球化物流的頒發，關于跨國性連鎖企業來說既是機會又是應戰，連鎖企業之間的昏暗將愈加劇烈。要時過境遷全球化或區域化的物流服務，連鎖企業與物流規劃礙手礙腳擴展，構成規劃效益。規劃的擴展可所以企業之間的并購或兼并，也可所以企業間的協作與聯盟。因而，近年來國外連鎖企業與物流業呈現了集約化與協同化的開展趨勢。
跟著世界貿易的物流向全球化開展，美國和歐洲的大型連鎖企業與物流企業跨過國境，打開連橫合縱式的并購，大力拓寬世界物流商場，以爭奪更大的商場份額。比方法國連鎖零售巨子家樂福全球收購我國總部落戶上海，美國沃爾瑪把亞太的收購中心放在深圳，這都是全球集約化與協同化的成果。
四、依據共同利益協作園區化
跟著職業規劃的開展，連鎖企業為了最大化下降本錢，物流園區方法開端構成。物流園區一般是多家物流（配送）中心的空間上會集布局的場所，是具有必定規劃和歸納服務功用的物流集結點。園區將多個物流企業會集在一起，能夠發揮整體優勢和規劃優勢，完成物流企業的專業化和互補性。綁架，這些企業還可同享一些根底設備和配套服務設備，下降運營本錢和費用開銷，取得規劃效益。
物流園區的背離能時過境遷庫房背離的大型化開展趨勢的要求。半響城市中心區域大面積用于大型庫房背離的用地越來越少，而建在市郊的物流園區，能夠供給較充沛的開展空間。物流園區一般以倉儲、運送、加工等用地為主，比方連鎖餐飲業的中心廚房和各大連鎖店的區域庫房等。物流園區綁架還包含必定的與之配套的信息、咨詢、修理、歸納服務等設備用地。
在這方面，日本是最早樹立物流園區的國家，現在已建成20個大規劃的物流園區，均勻占地約74萬平方米；韓國也在1995～1996年期間分別在富谷和梁山樹立了兩個物流園區，占地規劃都是33萬平方米；荷蘭也有14個物流園區，均勻占地44.8萬平方米；比利時的Cargovil物流園區占地75萬平方米；德國不來梅的貨運中心占地在100萬平方米以上。
日前，福建永輝集團北京旗艦店開業時，其相關擔任人標明永輝下一步將在北京樹立物流中心。
●武漢中百近來別管了10配3股的融資方案，融得6.2億元資金，據悉，這部分資金將首要用于新物流和網點背離配送中心背離。
●年頭，美特好宣告建立SPAR山西的綁架，儲德群還和山西的兄弟零售企業達成協議，合資組成山西美特好物流有限公司。
●湖南的步步高，山東的家佳樂等超市也都已舉起了自建物流配送中心的大旗……
關于零售商超企業來講，自建物流似乎像一場“山雨欲來風滿樓”的運動，紛繁躍躍欲試，大干快上。
開展牽動“物流熱”
武漢中百集團董事長汪愛群標明，新物流配送中心的背離將有助于公司將總本錢下降0.5個百分點左右，而中百的下一步擴張將依托新的物流配送中心的背離來進行。這樣看來中百的下一步開展將與物流中心的背離嚴密聯絡起來。
永輝提出在京背離物流中心的方案后，引來不少業界同行對其這種做法的質疑。但原華普超市物流配送中心總監劉杰以為，包圍現在北京永輝的兩家門店單體出售額比較大，可是還遠遠沒有到達需求自建配送中心的程度。永輝在北京背離自己的物流基地，這應該是出于更久遠的開展戰略考慮，半響只要別管背離自己的物流中心，進一步下降本錢，價格優勢才干表現出來，零售企業的規劃效才干得以閃現。
一位江蘇區域零售企業的老總，曾慎重記者，他積極響應政府的“萬村千鄉”工程背離，現在在當地已有300多家加盟店，但半響物流跋涉背離緩慢而導致配送才能缺乏，這給加盟店的辦理和運營帶來了不少的問題，他標明下一步將背離一個40000平米的物流基地，以補償現在的缺乏。
太原金虎連鎖便當店有限公司總經理史泰山以為，便當店業態在對自建物流配送的依靠程度方面要遠遠高于中大型連鎖超市賣場，特別咱們還有許多特許加盟門店。能夠說，自建物流配送中心是咱們開辟商場、打破開展的大本營，是有特許加盟事務的連鎖便當存在和開展的底子。對與咱們來講，自己把握現代化的物流配送中心運營，不斷宗族公司的配送浸透力，是進一步開展的要害。
現在許多的企業熱衷于生鮮運營，但往往半響物流等配套設備不能跟上，而導致生鮮運營到最后也是名不副實，京客隆連鎖商業有限公司生鮮配送中心總監苑學淵標明，物流配送中心的背離從底子上下降了配送本錢的核算，京客隆生鮮配送中心的籌建便是為了合作公司處理農超對接的配送需求。現在來看，起到了不錯的作用。
自建PK第三方
從理論上來講，當企業從規劃上和運營形式成熟后，自建物流配送中心的確能夠給企業帶來更低的配送本錢和更有保證的產品質量。可是企業在實際操作進程中能否做到科學的運營和辦理呢？企業自建物流熱這一現象，會不會對第三方物流企業的商場開展構成晦氣的影響呢？“不抵觸”，北京快行線物流儲運公司董事長劉培軍的答復要言不煩。
劉培軍以為，企業終究采納哪種配送形式，最首要的參閱規范仍是一個本錢核算問題。綁架，自建的物流中心不會構成獨立的企業運營形式，也很難構成商場化。半響在商業昏暗中把自己的產品信息跋涉公開給自己的對手，幾乎是不可能的，而第三方物流剛好能夠躲避此問題，因而企業自建的物流配送基本上不會對第三方物流商場構成昏暗。
關于這一問題，我國物流與收購聯合會常務理事許勝余也論述了自己的觀點，零售商自建物流配送中心是伴跟著企業不斷開展壯大不得不面對的一個問題。基本上大型的連鎖零售企業都有自建的物流配送中心。可是這并不影響第三方物流業的開展，比方，家樂福超市、世紀聯華超市包圍具有自己巨大的配送跋涉，可是在某些區域商場，也都有采納第三方物流配送形式。至于大多數中小型企業，第三方物流還應該是比較抱負的挑選。
“中小零售商自建物流中心熱咱們要科學的看待。處理企業的產品配送問題的途徑首要有三種形式：供給商物流配送；自建物流配送中心；第三方物流。一般來講企業會采納其間的一種或幾種形式的組合配送方法。比方華普超市，企業依據現在的開展狀況，別管科學的進行配送本錢核算，標明選用第三方物流是最有利于企業開展的。”劉杰說。
也有人把自建物流與第三方物流形象的比喻為超市里的普通產品和自在品牌產品，相互之間更多是在合作而不是昏暗，企業真實所需求考慮的問題是怎么利用好這支“蛇矛”與這把“短刀”的黃金組合。
謹記孜孜不倦
足智多謀出于何種考慮，自建物流配送中心似乎都成為了零售商開辟商場、打破瓶頸的取勝兵器。
劉培軍慎重記者：“現在全國有700多家連鎖公司，較大型的連鎖公司已在背離自己的配送中心，一些店肆數量少、規劃不大的小型連鎖企業也的籌建配送中心，以期完成100%的產品由自己的配送中心配送。而一個功用完善的社會化的配送中心的出資適當巨大，配送量過小必定構成負債過多、收回期長，反過來又影響連鎖企業的開展。”
關于規劃各異的零售企業，怎么樣依據企業的實際狀況來配套背離物流中心？小企業與大企業在物流背離上各有什么不同？許多問題困擾著企業的決議方案者。
中物研物流跋涉工程技術研究院蔣堅院長以為，大型零售商企業在籌建新的物流中心時，除了做好科學的可行性剖析外，還應要點重視以下兩點：規劃方面，要要點參閱在本區域的潛在商場份額；選址方面，要統籌門店配送的高效性。關于中小型企業來說，在開辟中小型鄉鎮及農村商場進程中，在物流配送方面要特別重視本區域的交通網絡狀況；綁架，配送中心的選址能夠考慮采納地市級物流配送中心與縣級物流配送相結合的網狀配送形式。
作為實戰派專家的北京宏業超世紀科技有限公司董事長鮑居武標明，要建大型配送中心，首先要考慮到在本區域內的商場戰略；別的規劃方面一般年度出售額假如為10億元的話，配送中心建16000平方米為宜；中小零售商應特別做好配送額衡量的剖析猜測，避免呈現吃不飽或被撐到的狀況。
在記者的采訪進程中，一些零售企業擔任人標明，企業開展需求物流跋涉的支撐，下一步將大手筆背離物流中心，更有甚者期望一步到位。
劉杰說：“一家企業要自建物流中心，首要的條件便是要有一個配送量的要求，切不可盲目履行。一般來講物流中心的配送額度約占企業出售總額的30%到40%左右，假如企業需求的物流中心年配送額到達6億以上，也便是說企業年出售額至少要在20個億以上，這時，企業考慮自建物流配送中心，才可能把配送本錢降下來。反之，則是加劇企業的資金、辦理、營運擔負。”
景物長宜放眼量，在這股零售商超自建物流的熱潮中，不要讓“大躍進”撞傷了企業的腰。
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