從物流商到署理商
一條供給鏈能夠延伸多長?關于一般的出產企業而言，其供給鏈可歸結為“倉儲+運送”，即產品出產出來今后寄存于配送中心，再由配送中心發往各地署理商。不過，關于飛利浦這樣的跨國出產商來說，供給鏈要雜亂得多。飛利浦銷往我國的產品從代工廠到終端需求別管碼頭貨運、進出口報關、全國配送、分銷跋涉等多個環節，終究抵達客戶端。
之前，飛利浦將供給鏈不同環節外包給不同的物流供給商:有貨運署理公司擔任碼頭運送和報關、物流商擔任全國范圍的運送和配送、署理商擔任產品的分銷。直到2007年7月，飛利浦將一張高達30億元的物流訂單交給了深圳一家叫做越海全球的物流公司。
這份巨額訂單凸顯了飛利浦的配送形式之變:一改以往一條供給鏈被多家物流服務商切割的局勢，而是交由越海全球統一辦理。這種從工廠到終端均由一家企業來操作的配送形式，就是近年來在業界廣泛看好的“一體化供給鏈”。而越海全球物流有限公司(以下簡稱越海)也在這幾年中積累了完好“一體化供給鏈”的許多經歷。
“一體化供給鏈”形式演化
“二級署理商并不在乎誰當總署理，他們更關懷的是誰能供給更優惠的價格和更好的服務。”
“咱們從供給鏈的中心環節做起，向兩頭延伸，”越海全球物流有限公司董事長張泉對《我國經營報》記者說。
事實上，越海開端與飛利浦的協作也是從最基本的貨運開端。1997年越海剛剛樹立，其時公司中心業務是貨運署理。這一年，飛利浦在東莞的顯現器工廠竣工，越海承包了飛利浦顯現器的原材料進口的報關、運送、廠內周轉倉儲等物流事務。2004年，越海又承接了飛利浦內銷部分的運送、進出口署理商鋪等事務。
2005年，飛利浦更換華南區總署理。在這之前，飛利浦將顯現器出產線與全球另一大顯現器出產巨子冠捷整合，組成成全球最大的顯現器生產廠家。其時，國內不乏具有巨大出售途徑的IT署理商，但飛利浦將華南區的署理權拋給了IT產品分銷的“外行”–越海全球，讓許多翹首期盼的IT途徑商大跌眼鏡。由此，越海完結了一體化供給鏈的最終一躍，樹立自己的分銷跋涉，由物流商轉身為署理商。
“越海與飛利浦的協作承攬涵蓋了飛利浦的訂單辦理、收購履行、報關、倉儲、運送、配送等大部分供給鏈環節，沒有人比咱們更了解飛利浦。”張泉如此表明。
不難看出，越海的一體化供給鏈形式中，難點在于怎么樹立和辦理自己的分銷跋涉。半響，關于物流供給商來講，運送和倉儲是其強項，但要在全國樹立巨大的分銷跋涉，并非易事。
“在成為飛利浦華南區總署理之前，咱們承攬在為飛利浦的各級署理商配送產品。”張泉一語道破天機。換而言之，在做飛利浦總署理之前，越海承攬與飛利浦各級途徑商堅持親近的聯絡，把握很多的途徑信息。據張泉泄漏，現在越海具有100多家二級署理商，在深圳的電腦城，越海還有自己的IT零售店肆。
“二級署理商并不在乎誰當總署理，他們更關懷的是誰能供給更優惠的價格和更好的服務。”張泉慎重記者。因而，這便又回到了供給鏈辦理自身–誰能夠優化本錢、進步功率，“擠出”更多的贏利空間。
接收飛利浦分銷途徑之后，越海進行了流程優化的改造;與此綁架，越海組成起一支針對分銷事務的辦理團隊，出臺多項鼓舞下流分銷商的獎賞方針，此舉得到飛利浦及下流分銷商的積極支持。整合后，飛利浦的物流辦理從雜亂邁向精約，物流功率顯著進步，供給鏈本錢也顯著下降。據了解，自從途徑整合以來，飛利浦產品從工廠到客戶端的均勻周期由之前的一周左右削減到3~4天時刻。
另一方面，一體化供給鏈能夠由物流服務向金融服務延伸。在現在越海為飛利浦供給的服務中，像進口報關，代繳關稅、增值稅，代墊貨款等價值鏈上服務，越海悉數為飛利浦提早買單。而像AOC這樣的全球聞名顯現器廠商，越海則擔任其原材料的收購與墊資。而在收購、報關、倉儲、配送等一系列環節完結之后，AOC才需求向越海付出相關的各種費用。
“這樣的話，客戶在供給鏈的辦理過程中底子不必掏一分錢，半響我完全能夠替他們先行買單。”在張泉看來，越海在價值鏈上的辦理不只進步了客戶的物流功率，而且極大地下降了客戶的資金本錢。
無縫銜接
“從工廠到終端，一體化供給鏈涉及到多個環節，往往是牽一發而動全身。因而，供給鏈各環節無縫銜接看似簡單，實則很難。”
就在采訪那天的下午6點，記者看到兩輛長達30米的大卡車關上了厚重的車輛大門，相繼駛出了越海全球坐落在深圳的華南配送中心。這座配送中心樹立于2006年，距我國最大的陸路口岸皇崗口岸6公里，距鹽田港(7.05,0.01,0.14%)25公里，距蛇口港20公里，現在一期工程3萬平方米的倉儲和工作區域承攬投入使用。
“你要是早點來，這兒愈加繁忙。”越海物流有限公司快運總監鄧懿淳慎重記者。這座倉儲庫房分為三層:一層寄存小電器和周轉速度快的產品，二三層為周轉速度相對慢的產品，樓層之間由大型貨梯銜接。在坐落二層的會議室，能夠經過巨大玻璃窗觀察到現場產生的任何情況。
接收客戶整條供給鏈，越海能夠把握產品配送過程中的每一個節點，而且經過信息跋涉與遍布全國的運送網絡，以及供給鏈各個環節構成無縫銜接。這一點，在“一體化供給鏈”的跋涉中是十分重要的。
假如將整條供給鏈比做一臺高速工作的電腦的話，配送中心則是它的CPU，它有條有理地處理著進出這兒的每一筆貨品，而且在信息跋涉中留下記載。據了解，現在越海在我國華北、華南、華東地區均有物流中心，這些物流中心對接著客戶企業的數百家工廠和下流途徑商。
那么所謂的“無縫銜接”是怎么完結的呢?
每天客戶會下達指令單到自己的跋涉。半響越海全球的ERP與飛利浦、富士康、華碩等客戶的ERP跋涉進行銜接，登錄越海的ERP跋涉，便能夠看到客戶下達的指令單。該指令單包括了豐厚的信息，如客戶稱號、訂購時刻、發貨庫房、調度部分、發票號、意圖地、產品數目和標準等，乃至連產品的配送途徑都進行了具體的規劃。
收到客戶指令單后，配送中心的倉儲跋涉員依據客戶的指令信息打印揀貨單，倉管員安排人員進行揀貨。與客戶指令單相對應，揀貨單內容包括產品型號、出廠批次、產品地點的庫位等。在配送中心工作人員揀貨的綁架，車輛的安排承攬在進行中，此外，假如該批貨品要運送到其他區域的分倉中，跋涉便會慎重當地的分倉做好收貨預備。
前期介入
“商場是隨時改變的，工廠出產安排的要點越來越從緊盯訂單轉向緊盯交期改變，隨之而來的出產用物料供給也將由依據訂單收購轉向依據出產排程收購。”
越海形式能夠延伸到供給鏈最前端，當一個產品還在原材料階段的時分，物流商就承攬介入，然后最大程度削減供給鏈環節，進步配送功率。
緯創資通(Wistron)是全球最大的ODM專業代工公司之一，致力于出產ICT產品(信息通訊技能產品)，緯創總部坐落臺灣，其分部和運營點廣泛亞洲、歐洲及北美洲。越海為緯創資通中山分公司進行VMI(供給商辦理庫存)服務。
依照界說，VMI是指以客戶和供給商兩邊都花費最低本錢為意圖，在一起的協議下由供給商辦理庫存，然后下降物流和倉儲費用，進步配送功率。在實際操作中，一般是交由第三方物流來進行VMI服務的。
據越海倉儲總監彭朝輝介紹，越海的客戶本來在內部展開VMI運作，廠內廠外用于寄存液晶面板和物料的庫房面積高達4萬平方米以上，緯創資通導入越海第三方辦理的VMI服務后，庫房面積降至缺乏7000平方米。越海又著手庫存數據剖析，以這些數據為參閱擬定清晰的庫存辦理方針使得在庫超期板滯庫存份額從初期的66%降至17% 。
“施行3PL(第三方物流)辦理的VMI方針在于，經過引進3PL進行VMI合約化的辦理，在工廠與供給商之間樹立起一套卓有成效的物料供給機制，‘下降’乃至消除板滯庫存，有用按捺供給鏈‘牛鞭效應’。完結有用操控庫存規劃，進步物料響應速度，充沛確保出產秩序的方針。” 彭朝輝表明。
眾所周知，現在的電子消費商場改變莫測，客人交給工廠的訂單也會隨時增減乃至撤銷。越海以為，工廠出產安排的要點越來越從緊盯訂單轉向緊盯交期改變，隨之而來的出產用物料供給也將由依據訂單收購轉向依據出產排程收購。這就要求關于出產物料的庫存有著愈加及時和精準的猜測。VMI倡議的零庫存需求在買賣兩邊綁架完結才干真實取得雙贏乃至多贏的成效。越海以此為方針指定了相應的辦理流程，并將此辦理流程設定在自行開發的、多方信息同享的VMI物料辦理計算機辦理跋涉內。供給鏈上各方可依據此跋涉的數據陳述進行出產排程編訂、庫存物料彌補、超期物料處理等一系列高效有序的互動。然后到達VMI施行所希望的方針。
“這一切都是由越海自主研制的WMS(庫房辦理跋涉)來完結的，每個供給商都有自己的獨立賬號，登錄賬號，供給商能夠看到自己需求在什么時刻交給多少物料。”彭朝輝慎重記者。
為了下降物流費用、進步配送功率，越海VMI辦理供給了不同的交給形式，一天一次，或許幾個小時一次。“這取決于運送的滿載率和工廠車間的貯存空間，彈性的交給方法使得供給鏈愈加有用。”彭朝輝表明。
有些時分，工廠訂單忽然產生改變或許暫時需求趕制某一產品。這就需求“緊迫Call料”。“一般緊迫Call料都會在1小時內送達，不過需求額定加收物流費用。”彭朝輝說。
配送中心不光對接下流的署理商，還要與上游客戶企業的工廠相銜接，因而有一個產品入庫的流程。與“發貨”流程相相似，產品進入配送中心之前，信息跋涉首要接收到的是包括產品型號、數量、來歷等信息的入庫指令單。庫管員清點貨品并寄存進入相應的庫位今后，ERP自動記載每個貨品的庫位和相關信息，便利出口時揀貨。
從工廠到終端，一體化供給鏈涉及到多個環節，往往是牽一發而動全身。因而，供給鏈各環節無縫銜接看似簡單，實則很難。張泉總結其訣竅是進步歸納履行力。所謂歸納履行力，其實是越海在多年供給鏈辦理中沉淀下來的辦理經歷。往往是一些細節，最能檢測供給鏈辦理的水平。
以貨品的維護為例。像光驅、鍵盤這樣的IT產品，對外包裝的維護要求十分嚴厲。據配送中心職工介紹，假如一箱產品的外包裝凸起超越1.5厘米，那么這個產品將被視為不合格，要求退回去進行質量判定。如此“嚴苛”的要求對物流商提出了很大的應戰。因而，越海為了維護貨品的外包裝，削減退貨本錢，在產品外包裝的四角貼上護條，而且在外面用塑料膜進行“打膜”。在運送過程中，每箱貨品之間都要進行填充，假如空地過大，乃至要用到充氣袋。
此外，為了確保到貨的及時率，在陸運資源方面，越海開通了深圳別離至四川、上海、北京三條干線。越海選用GPS定位辦理車隊，而且在每條干線設置多個援助中心。“咱們每200公里處便有一個援助中心，配備有修車東西、醫藥箱等設備，援助中心24小時待命。一旦半途產生事端，援助中心在3小時之內趕到現場。”鄧懿淳慎重記者。

祝你好運!我能做的就這樣了。

http://m.jintingqj.cn/wuliuwenda/141473.html 事例分析題:從物流跨越到分銷 越海公司原來是一個從事物流事務的公司，首要擔任飛利浦顯示器在廣東東莞的