物流問答
沃爾瑪物流？
沃爾瑪百貨有限公司，由美國人山姆·沃爾頓于1962年創建。在短短幾十年間，它從村莊走向城市，從北美走向全球，由一家小型扣頭商鋪開展成為國際上最大的零售企業之一。1991年沃爾瑪以326億美元的出售額成為全美零售業的出售冠軍。2002年《財富》評選的“500強”中，沃爾瑪更是以2189．12億美元的出售收入位居首位。
沃爾瑪怎么能在如此短的時間內不斷強壯，逾越對手，坐上國際零售企業的頭把交椅呢？筆者認為，沃爾瑪強壯的物流信息體系在其開展進程中起到了無足輕重的作用。沃爾瑪有80000多種產品，為滿意全球4000多家連鎖店的配送需求，沃爾瑪每年的運送總量超越780000萬箱，總行程達65000萬公里。沒有強壯的信息體系，它底子不行能完結如此大規劃的產品收購、運送、存儲、物流等辦理作業。早在20世紀80年代沃爾瑪就樹立起自己的商用衛星系統。在強壯的技能支撐下，現在的沃爾瑪已構成了“四個一”，即：“天上一顆星”—經過衛星傳輸市場信息；“地上一張網”—有一個便于用計算機網絡進行辦理的收購供銷網絡；“送貨一條龍”—經過與供貨商樹立的計算機化銜接，供貨商自己就能夠對沃爾瑪的貨架進行補貨；“辦理一棵樹”—運用計算機網絡把顧客、分店或山姆會員店和供貨商像一棵大樹有機地聯絡在一起。如此巨大的信息體系，沃爾瑪是選用什么辦法對它進行操控，使得整個體系如臂指派呢？本文試運用COSO陳述（美杜德威小組1992年9月發布的《內部操控——全體架構》的陳述）的規范與點評辦法，從操控環境、危險與評價、操控活動、監督和信息與交流這五個方面臨沃爾瑪的物流信息體系的內部操控進行剖析，以求從中找出能供國內企業參閱之處。
對沃爾瑪的物流信息體系的內部操控的剖析
1．關于信息體系的大力支撐。
COSO陳述認為，操控環境是指對樹立、加強或削弱特定方針、程序及其功率產生影響的各種因素，詳細包含企業的董事會，企業辦理人員的品德、操行、價值觀、本質與才能，辦理人員的辦理哲學與運營觀念，企業文化，企業各項規章準則，信息交流體系等。企業操控環境決議其他操控要素能否發揮作用，是內部操控其他操控要素發揮作用的根底，直接影響到企業界部操控的遵循和實行以及企業界部操控方針的完結，是企業界部操控的中心。任何新生事物的生長，都要有與之習慣的土壤。在上個世紀80年代初期，一家企業樹立一個衛星體系簡直是不行幻想的。那么，沃爾瑪的辦理層對此是持何種情緒呢？
在提出要樹立自己的衛星體系時，山姆·沃爾頓是不太擁護的。他認為目前的信息體系現已能夠使沃爾瑪在同業中處于領先位置，不必要再將如此多的資金投進去。但是公司的其他高層，包含幾位董事和技能總監，深知出資新技能對公司開展和操控本錢、進步辦理的重要性，他們勇于不斷地向山姆施壓，以許多的數據證明了樹立衛星體系的可行性以及將會給沃爾瑪帶來的巨大效益。在其他高管的不懈努力下，山姆總算被說服了。待定見一致之后，沃爾瑪馬上花費大約7億美元建成現在具有的計算機和衛星體系。能夠說，假如沒有高層人員最初的卓識遠見，假如沒有他們對信息體系的強力支撐，沃爾瑪不行能有今日的規劃和位置。
2．堅持應有的危險意識。
COSO陳述認為，環境操控和危險評價，是進步企業界部操控功率和作用的要害。沃爾瑪在不斷引入新技能的根底上仍堅持著十分慎重的情緒。
每次有哪位主管想樹立新體系，山姆總要求他們認真地對運用這個體系后或許帶來的危險進行評價，并且慎重的推行體系的運用規劃，按部就班，逐步推行。1981年，沃爾瑪開端實驗運用產品條碼和電子掃描器完結存貨自動操控。公司先定幾家商鋪，在收款臺裝置讀取產品條碼的設備。兩年后，實驗規劃擴展到25家店。1984年，實驗規劃擴展到70家店。1985年，公司宣告將在悉數的商鋪裝置條碼識別體系，當年又擴展了200多家。到80年代末，沃爾瑪悉數商鋪和配送中心都裝置了電子條碼掃描體系。一個體系從實驗到全面運用相隔差不多十年時刻。其危險意識之強由此可見一斑！
3．樹立與信息體系相習慣的操控活動。
COSO陳述認為，操控活動是保證辦理層的指令得以完結的方針和程序，旨在協助企業保證其針對“使企業方針不能達到的危險”采納必要舉動。在樹立了衛星體系后，沃爾瑪針對這個交互式的通訊體系從頭設定了一系列的操控活動。
在沃爾瑪總部，高速電腦和各個發貨中心及各家分店的電腦聯接，商鋪付款臺上的激光掃描器會把每件貨品的條形碼輸入電腦，再由電腦進行分類計算。當某一貨品庫存削減到必定數量時，電腦會宣布信號，提示商鋪及時向總部要求進貨。總部組織貨源后，送往離商鋪最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦組織發送時刻和路途。這樣，從商鋪宣布訂單到接到貨品并把貨品提上貨架出售，一整套作業完結只需36個小時。這保證了它在具有巨大規劃的一起仍堅持高效。
4．監督。
COSO陳述認為，企業界部操控是一個進程，這個進程系經過歸入辦理進程的許多準則及活動完結的。要保證內部操操控度實在實行且實行的作用杰出、內部操控能夠隨時習慣新狀況等，內部操控有必要被監督。沃爾瑪的衛星體系能夠監控到全集團的悉數店肆、配送中心和運營的悉數產品，每天產生的悉數與運營有關的購銷調存等信息。
沃爾瑪有一個一致的產品代碼叫UPC代碼（UniversalProductCode），能夠對它掃描、閱覽。司理們挑選一件產品，掃描一下該產品的UPC代碼，不只能夠知道商場現在有多少這種產品，訂貨量是多少，并且知道有多少這種產品正在運送到商鋪的途中，會在什么時候運到。這些數據都經過主干網和通信衛星傳遞到數據中心。辦理人員不但能實時的對出售狀況、物流狀況實時等進行監控，還可知道當天收回多少張失竊的信用卡、信息卡認可體系是否正常作業，并監督那天做成的買賣數目。沃爾瑪的數據中心也與供貨商樹立了聯絡，然后完結了快速反應的供應鏈辦理。廠商經過運營體系能夠進入沃爾瑪的電腦分銷體系和數據中心，直接從POS得到某供貨商的產品流通動態信息，如不同店肆及不同產品的出售計算數據、沃爾瑪各庫房的分配狀況、出售猜測、電子郵件與付款告訴等等，以此作為組織出產、供貨和送貨的根據。經過這個信息體系，辦理人員把握到第一手的材料，并對日常運營與企業戰略做出剖析和決議計劃。
5．信息與交流
一個杰出的信息與交流體系有助于進步內部操控的功率和作用。企業須按某種方式在某個時刻之內，區分、獲得恰當的信息，并加以交流，使職工順暢實行其責任。沃爾瑪的信息不只供內部分店運用，并且與供貨商同享。
衛星體系每天可將出售點的材料，快速、直接地傳遞給4000多家供貨商，以便供貨商及時備用，習慣市場需求。關于沃爾瑪來說，他們的物流鏈現已遠遠超出了本公司的規劃，沃爾瑪的供貨商也被包含進來。20世紀80年代末，經過計算機聯網和電子數據交換體系與供貨商同享信息，然后樹立起伙伴聯系。比如說，皇后公司和沃爾瑪的協作。兩公司的計算機進行聯網，讓供貨商隨時了解其產品在沃爾瑪各分店的出售和庫存改變狀況，據此調整公司的出產和發貨進步功率，降低本錢。
啟示
經過對沃爾瑪的物流信息體系的內部操控剖析，筆者認為，對我國企業有以下幾點啟示：
1．樹立真實含義的公司管理結構。假如當年高層辦理人員不能迫使山姆承受樹立衛星體系的主張，今日的沃爾瑪會是什么樣還很難說。將整個公司的權利集于一人，很或許會構成“一人興邦，一人廢邦”的局勢，這種公司管理的結構是極具危險的。國內的企業也有這種現象。一個巨大集團的業務，往往就一二人說了算。這種操控環境是不穩定的。我國企業應當在樹立真實含義上的公司管理結構、使權利有所制衡的根底上，尋覓一條習慣本身開展的平衡路途。
2．將信息體系的建造作為整個企業的戰略組成之一。沃爾瑪信息體系的組成進程，從董事到部分主管，悉數參加，使得投入的人力、物力和資金拍案叫絕，收到的效益也是令人咋舌。而反觀我國大部分企業明顯對信息體系的建造還不夠注重，沒有樹立相應的IT部。當然這其中有情緒的問題，也有實力的問題。許多企業在組成MIS時，僅僅是由部分的負責人招待技能人員，而非公司老總一級。在國內大部分企業老總的眼中，組成MIS僅僅一個部分的使命，并沒有把它放到全公司的戰略視點去考慮。這也使得組成MIS的進程困難重重，或許功用不完善。將樹立物流信息體系作為聯系公司全體開展的要事來抓，應該成為國內企業高層應該考慮的重要問題之一。
3．針對信息體系設置相應的操控環節和程序。沃爾瑪在樹立衛星體系后，其物流程序產生了質的改變。以衛星操控臺為中心，經過UPC代碼即時把握出售狀況，然后發指令給分銷中心，再經過車隊將產品運送到目的地，整個運作進程和諧有序，削減無效的程序，進步功率。但是國內企業的MIS是怎么作業的呢？從規劃到技能，自然是無法與沃爾瑪混為一談。并且大部分企業的信息體系僅局限于內部傳遞信息這么一個功用，更談不上環繞信息體系設置操控程序了。
4．擴展信息交流規劃。從前有人問山姆，將信息與供貨商同享，會不會對沃爾瑪的商業秘要有什么影響。山姆說，同享信息的優點肯定是大于不良影響的，與供貨商同享信息是沃爾瑪應該堅持做下去的工作。經過與供貨商樹立伙伴聯系，能夠讓供貨商及時知道沃爾瑪的庫存狀況來決議是否需求供貨。這種將供應鏈的上家與下家也應歸入企業信息體系服務目標的理念，是我國大部分企業所不具備的。是否應該將部分的商業數據與供貨商等同享。與供貨商同享數據的危險和收益怎么衡量，是國內企業應該考慮的問題。
