海爾集團是具有現代化物流系統的特征。
為了與世界接軌，樹立起高效，敏捷的現代物流系統，海爾選用了SAP公司的ERP系統和BBP系統（原材料網上收購系統），對企業進行流程改造，經過近兩年的施行，海爾的現代物流辦理系統不只很好的提高了物流功率，并且將海爾的電子商務渠道擴展到了包含客戶和供應商在內的整個供應鏈辦理，極大地推動了海爾電子商務的開展。
一、企業布景
海爾集團的整個架構是一個龐大的系統調集，其間物流本部擔任整個集團原材料的會集收購、原材料和制品的倉儲和配送；產品本部擔任整個集團的出產，各作業部分別出產不同的產品；商流和海外推行本部別離擔任國內和國外的產品出售；資金流本部擔任整個集團的財政；規劃中心擔任整個集團開展戰略（包含IT）的規劃以及集團項意圖批閱。
“假如沒有現代物流，就意味著無物可流”，在互聯網絡和企業信息化飛速開展的今日關于分支組織和出產車間遍及全球、每月接到60000個出售訂單的海爾集團來說，高功率的現代物流系統就意味著企業內部運作的生命線。現在，海爾集團的產品經過全球5萬8千多個營銷網點銷往世界上160個國家和地區，包含GE、愛默生等全球500強企業的供貨商多達840家，每月收購26萬種物料，制作1萬多種產品，如此巨大的交易量和物流配送，海爾所面對的壓力可想而知。
二、需求剖析
海爾集團以為，現代企業動作的驅動力只要一個：訂單。沒有訂單，現代企業就不或許運作。環繞訂單而進行的收購、規劃、制作、出售等一系列作業，最重要的一個流程便是物流。脫離物流的支撐，企業的收購與制作、出售等行為就會帶有必定的盲目性和不行預知性，往往是收購回來的物料由于不知道給誰而立刻成為庫存，制作出來的產品由于不知道為誰制作的也成了庫存；相同，沒有訂單的出售，說到底便是在處理庫存。由于不知道賣給誰，僅有的辦法便是降價，打價格戰。
樹立高效、敏捷的現代物流系統，才干樹立企業最中心的競賽力。海爾需求這樣一套信息系統，使其能夠在物流方面一只手捉住用戶的需求，另一只手捉住能夠滿意用戶需求的全球供應鏈，把這兩種才干結合在一起，打造企業的中心競賽力。海爾施行信息化辦理的意圖主要有以下兩個方面：
（一）現代物流差異于傳統物流的主要特征是速度，而海爾物流信息化建造需求以定單信息流為中心，使供應鏈上的信息同步傳遞，能夠完成以速度制勝。
（二）海爾物流需求以信息技術為根底，能夠向客戶供給競賽對手所不能給予的增值服務，使海爾順暢從企業物流向物流企業改變。
怎么找到一種合適海爾的物流信息系統辦理模式，以及施行系統的切入點和要害在哪里是海爾面對的挑選。
三、處理計劃
海爾選用了SAP公司供給的ERP和BBP（原材料網上收購系統）系統，組成自己的物流辦理系統。 （一）系統構成 1、ERP系統
海爾物流的ERP系統共包含五大模塊MM（物料辦理）、PP（制作與計劃）、SD（出售點定單辦理）、FI/CO（財政辦理與本錢辦理）。
ERP施行后，打破了原有的“信息孤島”，使信息同步而集成，提高了信息的實時性與準確性，加快了對供應鏈的響應速度。如本來定單由客戶下達傳遞到供貨商需求10天以上的時刻，并且準確率低，施行ERP后定單不光1天內完結“客戶—商流—工廠計劃—倉—收購—供貨商”的進程，并且準確率為100%。 別的，關于每筆收貨，掃描系統能夠主動查驗收購定單，避免暗箱收貨，而財政在收貨的一起主動生成入庫憑據，使財政人員從深重的記賬作業中解放出來，發揮出真實的財政辦理與財政監督功用，并且功率與準確性大大提高。
2、BBP系統（原材料網上收購系統）
BBP系統主要是樹立了與供貨商之間依據因特網的事務和信息協同渠道。該渠道的主要功用：
（1）經過渠道的事務協同功用，既能夠經過因特網進行招投標，又能夠經過因特網將一切與供貨商相關的物流辦理事務信息。如收購計劃、收購訂單、庫存信息、供貨商供貨清單、配額以及收購價格和計劃交貨時刻等發布給供貨商，使供貨商能夠不出戶就全面了解與自己相關的物流辦理信息（依據收購計劃備貨，依據收購訂單送貨等等）。
（2）關于非事務信息的協同，SAP運用構架于BBP（原材料網上收購系統）收購渠道上的信息中心為海爾與供貨商之間進行交流交互和反應供給集成環境。信息中心使用瀏覽器和互聯網作為中介整合了海爾曩昔經過紙張、傳真、電話和電子郵件等手法才干完結的信息交互辦法，完成了非事務數據的會集存儲和網上發布。
（二）“一流三網”
施行和完善后的海爾物流辦理系統，能夠用“一流三網”來歸納。這充分體現了現代物流的特征：“一流”是指以訂單信息流為中心，“三網”別離是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡。 整個系統環繞訂單信息流這一中心，將海爾遍及全球的分支組織整合之后的物流渠道使供貨商和客戶、企業內部信息網絡這“三網”一起開端履行，同步運動，為訂單信息流的增值供給支撐。 四、計劃施行
在SAP/P3老練的ERP系統作為海爾物流辦理系統的根底上，2000年3月SAP開端為海爾規劃施行依據協同電子商務處理計劃的BBP（原材料網上收購系統）項目。經過兩邊7個月的艱苦作業，海爾項目現已初具規模，并于10月11日使R/3系統下的MM（物料辦理）、PP（出產計劃模塊）、FI（財政辦理模塊）和BBP（原材料網上收購系統）正式上線運營。至此，海爾的后臺ERP系統現已覆蓋了整個集團原材料的會集收購、原材料庫存及立體庫房的辦理、19個作業部PP模塊中的出產計劃、作業部出產線上工位的原材料配送、作業部制品下線的原材料耗費倒沖以及物流本部零部件收購公司的財政等事務，構建了海爾集團的內部供應鏈。
我國聞名的家電企業海爾集團從99年頭年開端物流變革，將物流重組定位在增強企業的競賽優勢的戰略高度上來，期望經過物流重組有力地推動海爾的開展。由于零部件庫的辦理不太先進，庫存資金占用比較大，乃至有些板滯，所以海爾集團首要挑選零部件作為首要的突破點。樹立了現代化的立體庫，開發了庫存辦理軟件，使其到達最先進水平。之后，發現車間、分貨方和經銷商的辦理水平跟不上，所以又向他們引薦先進的作業辦法。立體庫帶動了機械化轉移和規范化包裝，選用規范的托盤和塑料周轉箱，都契合世界規范。因海爾出產的零部件品種繁復，所以就用規范的容器將其規范化，便于機械化轉移，便于辦理。這些搞好后，又發現查驗是一個薄弱環節。查驗時刻長，形成很多庫存積壓。所以又把查驗會集起來，盡量渙散到分供方和第三方庫房去查驗。這樣企業中的物流就沒有查驗這一環節，削減了很多的庫存，現在只要3天的庫存量，庫存資金也大大削減。
海爾從99年頭開端施行物流開展計劃，不到一年的時刻，作用已十分顯著。一起，海爾也使用第三方物流進行內部配送，企業物流把社會力氣整合起來了。
當然，在施行物流的進程中，海爾也遇到了一些困難，其間最主要的是人們頭腦中的習氣思想問題，觀念還不習慣整合起來后總的作用，只從本身是否便利來考慮問題。為處理這個問題，海爾成立了物流推動本部，專業從事物流變革的推動作業，由集團見習總裁親身擔任。該作業本部部屬收購、配送、運送三個作業部，專業從事海爾全集團的物流活動，使得收購、出產支撐、物資配送從戰略上一體化。其次是國內研討物流的專業公司還不多，大部分從事的還僅僅物流中某個部分，能夠學習的經歷很少。因而，海爾計劃在盡或許短的時刻內，探索出一套海爾獨有的物流辦理模式，創建海爾共同的物流系統，現在，海爾正盡力建造企業內部的物流作業部分，并在為海爾集團服務的根底上，終究社會化，使海爾的企業物流終究成為海爾的物流企業

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