事例：沃爾瑪于20世紀(jì)60年代創(chuàng)立，在20世紀(jì)90年代一躍成為美國第一大零售商。在短短幾十年的時刻里，沃爾瑪?shù)倪B鎖店簡直遍及全國際，并以其優(yōu)質(zhì)方便的服務(wù)、驚人的出售贏利、先進(jìn)的辦理體系而聞名全球。現(xiàn)在，在“每天平價”的氣氛中，每天都有數(shù)以十萬計的人進(jìn)出那棟裝滿各種產(chǎn)品的藍(lán)色大房子挑選自己需求的物品，他們大多難以信任這么一家供給日常生活用品的大賣場，便是傳說中的國際500強(qiáng)之俊彥。 ;

神奇的配送中心

沃爾瑪?shù)木薮蟪晒Γc其杰出的物流辦理思維及實踐密切相關(guān)。

一家歸于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的零售企業(yè)，怎么能在出售收入上超越“制造業(yè)之王”的汽車工業(yè)，超越全國際一切的銀行、保險公司等金融機(jī)構(gòu)，沃爾瑪上一任總裁大衛(wèi)?格拉斯這樣總結(jié)：“配送設(shè)備是沃爾瑪成功的要害之一，如果說咱們有什么比他人干得好的話，那便是配送中心。”靈敏高效的物流配送體系是沃爾瑪?shù)竭_(dá)最大出售量和低本錢的存貨周轉(zhuǎn)的中心。

配送中心是樹立在沃爾瑪100多家零售賣場中心方位的物流基地。通常以320公里為一個商圈樹立一個配送中心，一起能夠滿意100多個鄰近周邊城市的出售網(wǎng)點的需求。配送中心的一端為裝貨月臺，另一端為卸貨月臺，800名職工24小時倒班裝卸轉(zhuǎn)移配送。沃爾瑪?shù)墓と斯べY并不高，由于這些工人基本上是初中生和高中生，僅僅經(jīng)過了沃爾瑪?shù)奶貏e訓(xùn)練。一起，沃爾瑪創(chuàng)始穿插配送的共同作業(yè)方法，沒有入庫貯存與分揀作業(yè)，進(jìn)貨時直接裝車出貨。在競賽對手每5天配送一次產(chǎn)品的狀況下，沃爾瑪每天送1次貨，至少一天送貨一次意味著能夠削減商鋪或許零售店里的庫存，使得零售場所和人力辦理本錢都大大下降。一切這些裝卸分隔、穿插配送、每天送貨的共同細(xì)節(jié)，恰恰協(xié)助沃爾瑪進(jìn)步了流轉(zhuǎn)速度，下降了作業(yè)本錢。

圍繞著高效的配送中心，沃爾瑪逐漸樹立起一個“無縫點對點”的物流體系。企業(yè)物流本錢占整個出售額的份額一般都達(dá)10%左右，有些食物行業(yè)乃至到達(dá)20%或許30%，而沃爾瑪?shù)呐渌捅惧X僅占其出售額的2%，是其競賽對手同比本錢的50%，沃爾瑪始終如一的思維便是要把最好的東西用最低的價格賣給顧客，這也是它成功的要害所在。

信息技能成中心競賽力

現(xiàn)在，簡直一切的人都知道沃爾瑪在全國際的成功源自其物流形式的成功，但是，是什么支撐了沃爾瑪?shù)奈锪餍问剑蛊渑渌椭行牡膶嵺`和其物流的杰出理念轉(zhuǎn)化為無與倫比的競賽力？答案是物流信息技能。

20世紀(jì)70年代，沃爾瑪樹立了物流辦理信息體系，擔(dān)任處理體系報表，加快了運作速度；1983年，沃爾瑪采用了POS機(jī)，出售始點數(shù)據(jù)體系的樹立完結(jié)了各部門物流信息的同步同享；1985年樹立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換體系，進(jìn)行無紙化作業(yè)，一切信息悉數(shù)在電腦上運作。1986年的時分它又樹立了QR快速反響機(jī)制，快速拉動商場需求。憑仗包含物流條形碼、射頻技能和便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備在內(nèi)的信息技能，沃爾瑪如虎添翼，得到了長足的開展。

沃爾瑪在全球第一個完結(jié)集團(tuán)內(nèi)部24小時計算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，樹立全球第一個物流數(shù)據(jù)處理中心，使收購、庫存、訂購、配送和出售一體化，例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫铮缓蠼?jīng)過POS機(jī)打印發(fā)票，與此一起擔(dān)任出產(chǎn)方案、收購方案的人以及供給商的電腦上就會一起顯現(xiàn)信息，各個環(huán)節(jié)就會經(jīng)過信息及時完本錢職工作，然后削減了許多不必要的時刻糟蹋，加快了物流的循環(huán)。在物流信息實時反響的網(wǎng)絡(luò)條件下，物流各環(huán)節(jié)成員能夠相互支持，互相配合，以習(xí)慣劇烈競賽的商場環(huán)境，正是信息技能，成為現(xiàn)代物流企業(yè)中心競賽力的模范。

沃爾瑪從經(jīng)濟(jì)實惠的視點進(jìn)行定價，而且每天的定價都不相同。巨大的收購數(shù)量使其具有滿足的討價還價才能，然后使自己的產(chǎn)品定價更有競賽力，并將這種優(yōu)勢轉(zhuǎn)換成顧客的獲益。相對于其它零售商來說，沃爾瑪供給更高的扣頭優(yōu)惠，一起，他們也從“薄利多銷”的運營理念中獲得了可觀的運營效益。

能夠必定的是，物流并不會像出產(chǎn)企業(yè)相同直接發(fā)明贏利，而是從內(nèi)部減縮本錢，在全體上到達(dá)進(jìn)步贏利的方針。沃爾瑪?shù)膶嵺`充沛證明了物流成為繼原材料資源、人力資源之后的企業(yè)第三贏利源。

細(xì)節(jié)決定勝敗 高效物流信息化辦理

越來越多的大型企業(yè)注意到威望物流本錢研討學(xué)者西澤修先生提出的“第三贏利源”說，成為繼沃爾瑪之后，量體裁衣成功使用物流辦理技能的杰出實踐者。20世紀(jì)90年代在上海松江區(qū)域出資建廠的百事集團(tuán)，為了下降物流本錢，進(jìn)步商場競賽力，摒棄了從上海其他區(qū)域到松江區(qū)域的短駁運送物流，斗膽將其物流外包給第三方物流公司——上海全方物流有限公司。

在很多本鄉(xiāng)第三方物流企業(yè)開展寸步難行的當(dāng)今，上海全方物流得到百事集團(tuán)物流外包喜愛的要害要素，依然是其專業(yè)的食物物流辦理和運作的信息化體系，這一物流辦理體系由國內(nèi)物流供給鏈辦理軟件供給商博科資訊量身打造。博科資訊依照百事食物的物流要求，為其量身定制、修正、調(diào)試和完善整個物流配送信息化體系，完結(jié)了倉儲配送的數(shù)字化辦理，真實完結(jié)了出庫、入庫按規(guī)矩主動分配，完結(jié)了食物庫存和有效期的預(yù)警功用，百事公司在全方物流供給的終端服務(wù)器上，完結(jié)了實時查詢，全方物流的進(jìn)、出、存狀況盡在百事公司的把握之中，百事的物流本錢和事務(wù)損耗大大下降。

憑借信息化技能的物流辦理體系，不只下降了供給方的本錢，為其出產(chǎn)供給了理性預(yù)期，也使得銷貨方及配送方完結(jié)了“零庫存”，削減庫存積壓，最大化企業(yè)收益。“無縫鏈接”貫穿于物流循環(huán)的全過程，如此優(yōu)化的體系減小了“牛鞭效應(yīng)”對商場動搖的惡性影響。在追逐贏利最大化的征途中，沃爾瑪挑選了企業(yè)自給的物流，百事挑選了外包的第三方物流，終究都完美回應(yīng)了物流信息化，得到了豐盛的事務(wù)收益報答。

http://m.jintingqj.cn/wuliuwenda/133756.html 論說物流數(shù)據(jù)處理的要求？