事例:沃爾瑪于20世紀60年代創(chuàng)立，在20世紀90年代一躍成為美國第一大零售商。在短短幾十年的時刻里，沃爾瑪?shù)倪B鎖店簡直遍及全國際，并以其優(yōu)質方便的服務、驚人的出售利潤、先進的辦理體系而出名全球。現(xiàn)在，在“每天平價”的氣氛中，每天都有數(shù)以十萬計的人進出那棟裝滿各種產品的藍色大房子挑選自己需求的物品，他們大多難以相信這么一家供給日常生活用品的大賣場，便是傳說中的國際500強之俊彥。 ;

奇特的配送中心

沃爾瑪?shù)木薮蟪晒Γc其杰出的物流辦理思維及實踐密切相關。

一家歸于傳統(tǒng)產業(yè)的零售企業(yè)，怎么能在出售收入上超越“制造業(yè)之王”的汽車工業(yè)，超越全國際一切的銀行、保險公司等金融機構，沃爾瑪上一任總裁大衛(wèi)??格拉斯這樣總結:“配送設備是沃爾瑪成功的要害之一，如果說咱們有什么比他人干得好的話，那便是配送中心。”靈敏高效的物流配送體系是沃爾瑪?shù)竭_最大出售量和低本錢的存貨周轉的中心。

配送中心是樹立在沃爾瑪100多家零售賣場中心方位的物流基地。通常以320公里為一個商圈樹立一個配送中心，一起能夠滿意100多個鄰近周邊城市的出售網(wǎng)點的需求。配送中心的一端為裝貨月臺，另一端為卸貨月臺，800名職工24小時倒班裝卸轉移配送。沃爾瑪?shù)墓と斯べY并不高，由于這些工人基本上是初中生和高中生，僅僅經(jīng)過了沃爾瑪?shù)奶貏e訓練。一起，沃爾瑪創(chuàng)始穿插配送的共同作業(yè)方法，沒有入庫貯存與分揀作業(yè)，進貨時直接裝車出貨。在競賽對手每5天配送一次產品的狀況下，沃爾瑪每天送1次貨，至少一天送貨一次意味著能夠削減商鋪或許零售店里的庫存，使得零售場所和人力辦理本錢都大大下降。一切這些裝卸分隔、穿插配送、每天送貨的共同細節(jié)，恰恰協(xié)助沃爾瑪進步了流轉速度，下降了作業(yè)本錢。

圍繞著高效的配送中心，沃爾瑪逐漸樹立起一個“無縫點對點”的物流體系。企業(yè)物流本錢占整個出售額的份額一般都達10%左右，有些食物行業(yè)乃至到達20%或許30%，而沃爾瑪?shù)呐渌统杀緝H占其出售額的2%，是其競賽對手同比本錢的50%，沃爾瑪一直如一的思維便是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的要害地點。

信息技能成中心競賽力

現(xiàn)在，簡直一切的人都知道沃爾瑪在全國際的成功源自其物流形式的成功，但是，是什么支撐了沃爾瑪?shù)奈锪餍问剑蛊渑渌椭行牡膶嵺`和其物流的杰出理念轉化為無與倫比的競賽力?答案是物流信息技能。

20世紀70年代，沃爾瑪樹立了物流辦理信息體系，擔任處理體系報表，加快了運作速度;1983年，沃爾瑪采用了POS機，出售始點數(shù)據(jù)體系的樹立完成了各部門物流信息的同步同享;1985年樹立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換體系，進行無紙化作業(yè)，一切信息悉數(shù)在電腦上運作。1986年的時分它又樹立了QR快速反響機制，快速拉動商場需求。憑仗包含物流條形碼、射頻技能和便攜式數(shù)據(jù)終端設備在內的信息技術，沃爾瑪如虎添翼，得到了長足的開展。

沃爾瑪在全球第一個完成集團內部24小時計算機物流網(wǎng)絡化監(jiān)控，樹立全球第一個物流數(shù)據(jù)處理中心，使收購、庫存、訂購、配送和出售一體化，例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫铮缓蠼?jīng)過POS機打印發(fā)票，與此一起擔任出產方案、收購方案的人以及供給商的電腦上就會一起顯現(xiàn)信息，各個環(huán)節(jié)就會經(jīng)過信息及時完本錢職工作，然后削減了許多不必要的時刻糟蹋，加快了物流的循環(huán)。在物流信息實時反應的網(wǎng)絡條件下，物流各環(huán)節(jié)成員能夠相互支持，互相配合，以習慣劇烈競爭的商場環(huán)境，正是信息技能，成為現(xiàn)代物流企業(yè)中心競賽力的模范。

沃爾瑪從經(jīng)濟實惠的視點進行定價，而且每天的定價都不相同。巨大的收購數(shù)量使其具有滿足的討價還價才能，然后使自己的產品定價更有競賽力，并將這種優(yōu)勢轉換成顧客的獲益。相對于其它零售商來說，沃爾瑪供給更高的扣頭優(yōu)惠，一起，他們也從“薄利多銷”的經(jīng)營理念中獲得了可觀的運營效益。

能夠必定的是，物流并不會像出產企業(yè)相同直接發(fā)明贏利，而是從內部減縮本錢，在全體上達到進步贏利的方針。沃爾瑪?shù)膶嵺`充沛證明了物流成為繼原材料資源、人力資源之后的企業(yè)第三贏利源。

細節(jié)決定勝敗 高效物流信息化辦理

越來越多的大型企業(yè)注意到威望物流本錢研討學者西澤修先生提出的“第三贏利源”說，成為繼沃爾瑪之后，量體裁衣成功使用物流辦理技能的杰出實踐者。20世紀90年代在上海松江區(qū)域出資建廠的百事集團，為了下降物流本錢，進步商場競賽力，摒棄了從上海其他區(qū)域到松江區(qū)域的短駁運送物流，斗膽將其物流外包給第三方物流公司–上海全方物流有限公司。

在很多本鄉(xiāng)第三方物流企業(yè)開展寸步難行的當今，上海全方物流得到百事集團物流外包喜愛的要害要素，依然是其專業(yè)的食物物流辦理和運作的信息化體系，這一物流辦理體系由國內物流供給鏈辦理軟件供給商博科資訊量身打造。博科資訊依照百事食物的物流要求，為其量身定制、修正、調試和完善整個物流配送信息化體系，完成了倉儲配送的數(shù)字化辦理，真實完成了出庫、入庫按規(guī)矩主動分配，完成了食物庫存和有效期的預警功用，百事公司在全方物流供給的終端服務器上，完成了實時查詢，全方物流的進、出、存狀況盡在百事公司的把握之中，百事的物流本錢和事務損耗大大下降。

憑借信息化技能的物流辦理體系，不只下降了供給方的本錢，為其出產供給了理性預期，也使得銷貨方及配送方完成了“零庫存”，削減庫存積壓，最大化企業(yè)收益。“無縫鏈接”貫穿于物流循環(huán)的全過程，如此優(yōu)化的體系減小了“牛鞭效應”對商場動搖的惡性影響。在追逐贏利最大化的征途中，沃爾瑪挑選了企業(yè)自給的物流，百事挑選了外包的第三方物流，終究都完美回應了物流信息化，得到了豐盛的事務收益報答。

http://m.jintingqj.cn/wuliuwenda/133740.html 論說物流數(shù)據(jù)處理的要求?