物流問答
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一、績效辦理的界說
績效辦理，望文生義是處理讓無形資產有用的發明價值的問題，它針對的是常識、技術和人的辦理。績效辦理既是企業典型的人力資源辦理問題，又是企業戰略辦理(Strategic Management)的一個十分重要的有機組成部分。
績效辦理著重的是對過程的監控，經過對行動過程中各項政策的查詢與評價，確保戰略政策的完結。它不是基于政策的辦理(Management-by-Objective， MBO)，而是依據現實的辦理(Management-by-Fact， MBF)。因而績效辦理的呈現，使得企業戰略已不再是企業決策層少量幾個人的任務，成為從CEO到每一位職工一切人的事。
二、績效辦理理念結構
現在被廣泛使用的績效辦理結構首要是要害成績政策法(Key Performance Indicator， KPI)。平衡計分法(Balance Scorecard， BSC)在我國國內，尤其在我國的物流、物流相關企業運用不多。
KPI的精華，是指出企業成績政策的設置有必要與企業的戰略掛鉤，其“要害”兩字的意義就是指在某一階段一個企業戰略上要處理的最首要的問題。例如處于超凡增加狀況的企業，事務敏捷增加帶來企業的安排結構敏捷脹大、職工隊伍竭力擴大、辦理及技術缺少，流程及規范不健全成為限制企業有用應對高增加的首要問題。處理這些問題便成為該階段對企業具有戰略意義的要害所在，績效辦理系統則相應地有必要針對這些問題的處理規劃辦理政策。
依據赫茲伯格的“鼓勵-保健”理論，咱們能夠把現有的KPI指數分為和諧、管控與鼓勵兩類。和諧與管控部分指的高層辦理選用何種管理辦法與部分直接互動(包含流程的謹慎度、時刻的分配、辦理要點等)，一般包含“人力資源方案/流程”、“財政管控與方案/流程”、“營運管控與方案/流程”，能夠直接用考評成果衡量;而“獎賞”、“時機”、“價值觀與信仰”歸于激勵部分，指的是高層辦理為激起全體辦理團隊所采納的清晰鼓勵辦法，一般欠好考評。
三、我國物流企業現今的績效辦理??政策弱，反饋少，根本沒有獎懲辦理
我國物流企業對企業的任務和安排結構方面有較強的正確觀念，但更熱中于使用運營操控和財政操控這兩個杠桿來操控和和諧績效，以及更依靠價值訴求來鼓勵職工。
因而企業往往高度依靠企業價值觀的宣傳(如“成為業界首領”、“對企業忠實”等)，方法上的表現是用懸掛領導人的相片及標語標語，唱公司歌曲等辦法發明氣氛來鼓勵職工，而很少用美國企業常用的、依據戰略的績效辦理系統。
我國物流企業在辦理才能和嚴厲程度上，都顯著較差，尤其是在以下幾方面:
? 政策的設定
? 供給清晰的績效辦理反響
對優/劣成績施行實在的獎懲
我國物流公司過于依靠運營操控和價值鼓勵
? 缺少通曉財政、精明老練的辦理人員
? 很少運用鼓勵機制/發展時機來招引/保存成績優異的職工，或許在“人才戰”中遭受失利
只需運用實踐而合理的辦法，也能夠明顯改善辦理。那么究竟怎么運作呢。
依據我國物流企業的安排設置、物流安排定位，及國外物流公司的最佳實踐，物流績效的辦理最好是建立在以物流才能為中心，以供應鏈本錢和終究客戶滿意度的靈敏性剖析為根底，公司于物流部分的績效查核。詳細的KPI衡量系統能夠由兩部分組成:供應鏈物流才能查核、公司物流績效查核。
四、供應鏈KPI的設定
1) 供應鏈一致 (Supply Chain Unification)
盡力一致與和諧供應鏈作業及終究客戶的滿意，要求物流人物專注，利益共享，著重物流途徑的貫穿;
2) 信息技術(Information Technology)
信息技術是使用硬件、軟件與網絡以便于物流信息的改善，著重可變性、整合性。
3) 信息共享(Information Sharing)
信息共享在功用部分與供應鏈同伴間交流物流戰略與戰術數據的希望，著重物流、財政信息共享的方法與份額。
4) 聯絡(Connectivity)
聯絡是關于交流和使用信息的才能。
5) 規范化(Standardization)
規范化是關于不斷尋覓是不斷尋覓物流實踐在安排之間一起使用的才能，要求與行業規范相符。
6) 簡化(Simplification)
削減物流進程和聯系的復雜性。
7) 紀律(Discipline)
獲得高水平和規范化與簡略化,尋求一起的作業政策與程序。
五、公司物流績效查核
1、物流本錢查核
物流部分獨立成為贏利中心之后，物流本錢查核更為直接地與產品事業部或出售部分掛鉤，查核產品事業部或出售部分所產生的物流本錢，公司物流績效的最直接的衡量政策就是物流本錢率。
物流本錢率。物流本錢率=年物本錢總額/年出售額。這兒的物流本錢是完結特定物流活動所產生的實在本錢。在企業核算的物流本錢是運送本錢和配送中心的運營本錢，因為沒有規范的核算和本錢區分，許多隱性的物流本錢被劃入生產本錢和出售本錢。科學的物流本錢應該是以物流活動為根底的，一切與完結物流功用有關的本錢都應該包含在以活動為根底的本錢分類中。
典型的物流本錢在大類上的區分能夠分為運送本錢和庫存本錢。
物流本錢核算
1.)運送本錢
l運送費用
工廠到客戶運費
工廠到配送中心短駁費
工廠到配送中心遠程調撥費
配送中心到客戶配送費用
各種鐵路運雜費
l貨品保險
貨品保險費用
2.)庫存本錢
缺貨本錢(一般的核算規范是缺貨本錢是開發一個客戶本錢的25%)
庫存資金占用(制品、質料)
物流設備折舊費
產品過期丟失
倉儲保險費
庫房人工費
倉儲租金
庫存稅金
搬運費
包裝費
1、庫存周轉率
庫存周轉率=年出售量/均勻庫存水平
庫存周轉率數值越高則反響產品出售狀況越好，庫存占壓資金越少。以食品企業為例，依據查詢得到的國內食品企業2002年銷量數據和庫存數據，現在企業的庫存周轉率在50左右，獲得了較高的周轉水平。在未來的安排中庫存周轉率首要查核的目標應該是產品事業部。
2、顧客服務水平
顧客服務水平首要是針對產品事業部或出售部分的查核政策。
l訂購的滿意率
訂購的滿意率=現有庫存能夠滿意訂單的次數/顧客訂購總次數
即關于顧客訂單中所要的貨品，現有的庫存能夠實行訂單的比率。各配送中心的存貨應該到達95%的滿意率。而在經過調貨來彌補配送中心庫存的狀況下，到達這個比率較難，美智公司的查詢定論反映，華東區域存貨的均勻可得性只到達80%，而這現已是在各個區域中運轉的較好的，西部區域均勻可得性乃至不到50%。
l訂單與交貨的一致性。訂單與交貨的一致性不管在生產性的企業仍是服務性企業中都被認為是最重要的要素。首要的作業政策是無誤交貨率。
無誤交貨率=當月精確依照顧客訂單發貨次數/當月內發貨總次數。
在實踐操作中，咱們應該確保能夠正確的依照客戶的訂單來交貨。在調研中咱們也了解到顧客最關懷的也是這一點，所以沒有依照顧客的訂單發貨給企業的服務形象形成的危害是最大的。因而在發貨前有必要依據顧客的訂單重復審閱所發貨品是否契合顧客的要求。從這個視點上說，企業在配送中心建立訂單辦理員這個職位十分有必要，有專人從源頭來盯梢和確保訂單的傳輸和精確，下降訂單的犯錯概率將極大的進步公司的服務水平。
l交貨的及時率。交貨的及時率=當月轎車按時送達車數/當月轎車送卡車數。
許多產品現在的交貨時刻能夠到達近距離次日交貨。處理辦法是經過建立區域配送中心進行針對要點城市和區域的有才能接整車的一級批發商和二級批發商進行直運，在大區內其它省份建立二次分撥中心來支撐縣、鄉、鎮區域展開的深度分銷戰略，進行更小批量的配送。
l貨品的破損率。
貨品破損率=當月破損產品價值/當月發送產品總價值
這個政策用來衡量在向顧客配送進程中貨品的破損率，一般最高限額是5%，破損狀況許多是在貨品的裝卸進程中產生的。在出貨高峰期，因為沒有滿足的裝卸力氣而導致發貨速度慢和較高的破損率，主張的處理辦法是在出售旺季的出貨高峰期，配送中心租借叉車來下降破損率、進步裝卸速度。
l投訴次數。承運商協助企業將貨品送達給客戶，所以承運商在和顧客進行貨品交代的進程代表著企業的服務形象，在這一進程中供給盡或許多的服務將進步顧客對企業的忠實度，但配送中心反響顧客投訴最多的仍是承運商在和顧客交代進程中服務沒有到位。針對客戶的投訴咱們的主張是企業應該細化和承運商的服務協議，在協議中清晰提出協助卸貨、到貨前告訴顧客、以及代收退貨等根本服務以及往后或許的代收貨款。
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