京東物流為什么能發明全球最高運營效率

引導語：京東有今日是由于敢打敢拼、肯干“傻大黑粗”的活，一不當心將其他電商企業不愿意碰的物流配送做成了京東“前端用戶體會、后端本錢功率”的中心競賽力。——劉強東

50座城市建倉，用空間換時刻

“早上在京東上給千里之外的父親買兩瓶二鍋頭，老人家正午就喝上了。”這便是顧客口中的“京東速度”。

事實上，直到現在還有人將京東自建物流視為一場豪賭。2007年京東決議自建倉儲配送，給業界的第一個感覺就是“他們瘋了”，由于物流配送作業的高度渙散、雜亂，關于剛剛鋒芒畢露的京東來說，如一座難以逾越的高山。2007年，京東的年經營收入只需不到5億元人民幣。現在，京東配送條線的職工現已發展到60000人，京東也具有了雄偉的總部大樓，這讓許多質疑者知道隨之改動。

“在京東之前，網絡購物從下單到收到貨，等個十天半個月是很正常的事，消費者的速度預期并不劇烈，更沒有用戶體會的概念。”京東配送系統的一位高管回想當年的情形還不由感嘆，其時許多人都為京東自建物流捏了一把汗。

業界以為，京東自建物流的呈現從根本上改動了我國顧客對配送速度與服務的知道，讓“用戶體會”一詞在電商和快遞作業實在可感。

2010年，自建倉儲配送發動只是3年后，京東開端在部分城市具有當日達、211限時達才能(上午11點前下單，當天收到;晚上11點前下單，可在次日下午3點前收到)，次日達、隔日達才能開端全面鋪開。受其帶動，速度成為電商的一個共同尋求方針。

2015年末，京東倉儲配送現已能夠滿意大約98%的京東自營產品配送，其間超越85%的訂單完結當日達和次日達配送，京東的配送服務完結的211、夜間配(晚上7點至10點配送)、極速達(2小時內送達)、當日達、次日達、隔日達等滿意不同客戶集體的多種時效需求。第三方查詢組織所做的顧客滿意度查詢顯現，顧客對京東送貨速度的滿意度搶先作業全體近20個百分點。

在“京東速度”的背面，是許多的基礎建造和資金投入，規劃在其時的快遞作業歸于天量出資。但這種巨額投入并非盲目的擴展地盤。與順豐、“四通一達”等企業網狀式的結構不同，京東的倉儲配送系統是輪軸式，自控力強。京東將全我國分為7個大區，樹立7個物流中心，每個大倉有自己的服務半徑。“用空間換時間，都是京東自己做，完結供應鏈系統建立，成為客戶體會最優的電商物流履約途徑。”京東集團配送部副總裁王輝說。

到2015年12月31日，京東現已在50座城市運營213個大型庫房，6個“亞洲一號”智能物流中心已經投入運用，倉儲設備占地約400萬平方米，全國具有5367個配送站和自提點。京東的物流系統現已掩蓋全國2356個區縣。在這9年中，京東的年經營收入增加了近400倍。期間京東成功在美國納斯達克上市，成為我國最大的自營式電商。

4月12日，劉強東對前來觀察的國家郵政總局局長馬軍勝表明，京東正在全國中小件和大件兩個物流網的基礎上，建造第三張冷鏈生鮮物流網，發力生鮮快遞。下一步將更好地促進電商和快遞途徑下沉，大力發展村莊電商，推動工業品進村莊戰略、村莊金融戰略和生鮮電商戰略，一起走出國門，推動海外倉建造。

驅動“京東速度”靠技能

在京東極速擴張的狀況下，確保快而不亂是“京東速度”的自豪之處。

2007年京東日處理訂單只需3000多個，2016年日均訂單近400萬個，天量的增加不只沒有影響物流配送的速度，用戶體會反而越來越好。

其間，技能驅動在發揮著中心作用，當外界還在對京東自建物流配送持懷疑態度時，京東已悄然變身“技能控”。很簡單了解的一個道理：對億元級的企業，單純發掘人的潛力或許能不斷進步功率，但面臨數千億級的龐然大物，人的力氣明顯已難以掌控局勢。

京東從建立之初起就一直在自主研制數據系統，十多年來一直在不斷發展完善，京東稱之為“青龍物流配送系統”，簡稱“青龍系統”，這是京東高效物流配送背面的中心支撐。

據了解，青龍系統讓傳統的等單送貨的作業方式產生了巨大改動，京東能夠猜測訂單，提早分配力氣。猜測訂單便是依據大數據模型，判別某個地域中某類產品直至某個產品未來一段時刻的銷量，以便于精準備貨。方針是一方面有用縮短庫存周轉率，進步運營功率;另一方面不會讓用戶遭受缺貨的困擾。

京東的物流網絡的中心要素包含庫房、分揀中心、配送站、配送員等幾個方面，這個網絡則由青龍系統來驅動。到現在為止，青龍系統現已完結了兩次晉級，從1.0晉級到了3.0，才能不斷得到進步。具體來說，青龍系統1.0完結了對海量信息處理，滿意日常海量數據處理的才能，對原有系統進行了重構，使得分揀系統與配送系統到達了全方位的進步。而在2.0階段，京東推出了自提柜系統，用以處理“最終一公里”的難題，經過不斷的更新，自提柜的功用也在不斷的豐厚，水電繳費、一卡通充值、社區O2O、冷藏/冷凍，生鮮自提、WIFI熱門等許多功用將會逐漸完結。

2014年青龍系統邁向了3.0年代，這一階段“對外敞開，構建生態系統”成為了重要的戰略方向。至此青龍的事務形式也開端從京東內部物流系統改動為社會化物流。顧客在京東購物的流程從下單開端，每個點擊動作之后都是一套雜亂的核算程序，系統分揀模塊會將貨品依據訂單地址進行區別，分配至同一區域的不同地址的庫房。

在這一系列環節的高效作業首先給了“京東速度”以確保，一起也極大進步了京東庫房的人效。以上海“亞洲一號”(一期)在2014年雙十一期間的表現為例，該庫房職工僅500人，在雙十一當天發貨10萬件。據京東統計數據，相同體量的分揀和出庫，另一家服裝物流公司雇傭了3000多人花了7天才完結。而2015年雙十一當天，投產不到半年的廣州“亞洲一號”完結單倉50萬單的出產，創下了紀錄。

為了進一步進步功率，現在固安分揀中心正在測驗智能手環和智能中控系統，辦理人員在辦公室就能經過大屏幕檢查配送車間的動態，流程中每個過失都會顯現在中控屏幕上，一起犯錯點上的工人能在其所佩帶的智能手環上收到過錯提示。

產品出庫后的傳站和配送環節，也依據京東大數據的支撐，對運送和配送道路進行優化，使得配送員的配送功率得到了進步。2015年雙十一期間，京東配送員將總重約8萬噸的貨品及時送到了用戶的手中。京東內部的運營辦理人員能夠實時監控每一輛車、每一位配送員所在的方位和使命完結的狀況，關于任何反常的產生都能夠第一時刻及時反響、敏捷分配力氣援助。

京東在倉儲配送范疇的技能絕大多數都是自己研制，這一塊現已成為了作業的標桿。京東倉儲的另一個標桿便是“亞洲一號”，2014年京東第一個坐落上海的“亞洲一號”庫房一期投入運用，這座面積達10萬平方米的高智能化大型庫房成為其時國內最先進的庫房，爾后兩年間，沈陽、武漢、廣州、貴陽的亞洲一號都連續投入運用。而現在，京東的物流配送“飛”起來了。2016年頭，京東開端測驗無人機送貨，未來無人機送貨將掩蓋許多村莊。

“最終一公里”的價值

京東商城頁面的主色調是赤色，京東配送員的作業服也是赤色，這些配送小哥們被顧客親熱地稱為“京東紅”。

跟著京東事務的快速增加，“京東紅”現已掩蓋了全國的大部分區域，現在偏僻的山區、海島、沙漠都有“京東紅”。

在京東，許多配送員將公司當作了自己的家，將配送做成了終身作業。京東配送從2007年正式開端運營，最早只需10名職工，來自安徽的徐文義便是其間之一。爾后徐文義一直在京東做配送員，他的兄弟、連襟、兒子也都成了京東配送員。徐文義的兒子1993年出世，17歲就開端做配送員，現在23歲，現已在北京的一個配送站做了兩年站長了。兒子跟著自己在京東作業，徐文義覺得心里結壯。

劉強東有和一線職工把酒言歡的習氣，2012年8月17日徐文義第一次和劉強東當面說話，也喝了酒。當天是京東五周年職工宴會，劉強東和參與的72名老職工挨個喝了酒。徐文義覺得劉強東是個正派、注重許諾的人，不會虧負一線干活的職工。像徐文義這樣一家多人在京東干配送的比如還有許多，這些人在京東的一起感覺便是安穩、溫暖，只需用心作業，就會有報答。他泄漏說，京東從來沒有拖欠過一線職工的薪酬，即便是在資金鏈緊繃的時刻，劉強東寧可壓縮其他開支，也絕不虧負一線職工。

京東鼓舞多勞多得，2007年京東配送員的基本薪酬是1500元，2016年京東北京配送員平常人均月薪酬是7000多元，出售高峰期，部分配送員收入在萬元以上，大幅超越作業均勻水平。此外，京東還為不同區域的配送員供給了各品種型的.補助。

據介紹，在京東，配送員能夠經過學習圓自己的大學夢，也能夠經過盡力走向辦理崗位。2015年京東發動縣級服務中心，許多村莊主管就來自一線配送員。華北配送固安分揀中心負責人岳廣權加盟京東之前是在其他配送公司作業，談起不同，他說，“京東尋求快更尋求用戶體會。”

在劉強東看來，加盟制的快遞形式中間環節太多，無法確保各環節的有用聯接，更無法確保“最終一公里”的杰出體會。因而京東挑選自建。

京東倉儲物流副總裁傅兵以為，物流快遞是相對基礎性的作業，要確保各環節的高效聯接和“最終一公里”的曉暢，一定要“強運營”，渙散的加盟式快遞形式很難做到。

“強運營”在京東是經過技能和辦理一起完結的，京東配送員在國內首先運用POS機，這個POS機帶有青龍系統，有定位功用，系統能監控到一切包裹的運轉軌道，假如呈現反常，可調取數據，質控人員立刻能發現哪些包裹不合規。系統能主動生成報表，配送系統副總裁、總監、片區司理、站長，每一層辦理層都能對部屬的作業狀況、績效一望而知。

京東要啃好自己的“甘蔗”

京東的物流規劃的中心是削減物品的活動次數，經過大數據，在產品還在出產的時分就告知供貨商商場在哪里，客戶在哪里。

2015年我國現已成為全球最大的電子商務商場，有猜測以為我國將在2018年占有全球電子商務商場一半的比例，這關于競賽劇烈的我國電商作業來說既是機會也是應戰。商場還在繼續擴展，不斷有立異的企業參加競賽，誰能繼續做大做強，既是對商業形式的檢測，也是對企業價值尋求的檢測。

2015年，京東的經營收入到達1813億元人民幣，成為我國最大的B2C電商途徑，也是我國收入規劃第一名的互聯網企業。現在，京東現已在積極參與“電商途徑級競賽”。京東近幾年一直在有序地向社會敞開電商途徑和物流配送系統，現在現已有99000家第三方商戶進駐京東，極大地豐厚了產品的品種。

未來電商競賽中，供應鏈辦理、物流配送等方面是各家比賽的要點，京東以為這正是其利益。京東的物流規劃的中心是削減物品的活動次數，經過大數據，在產品還在出產的時分就告知供貨商商場在哪里，客戶在哪里。一次就搬到正確的庫房，第2次就到了終端顧客手里。由于轉移次數少，所以本錢低，這關于供貨商和電商途徑的贏利獲取都含義特殊。

財務數據顯現，京東的全體運營費用率大約在10%，單看電子產品的歸納本錢，京東不到8%，比同行低50%-60%。

2015年京東供貨商的均勻賬期是44.6天，即一年能周轉8次，遠高于其他電商途徑。用高效的供應鏈為供貨商服務，協助更多商家完結“質量、品牌、品商”的水準，是京東未來的戰略布局。劉強東針對消費品作業，提出了“十節甘蔗”理論，即零售、消費品作業的價值鏈分為構思、規劃、研制、制作、定價、營銷、買賣、倉儲、配送、售后等十個環節，其間前5個歸品牌商，后邊5大環節則歸像京東這樣的零售商。京東在未來的敞開途徑競賽中要啃好后五節甘蔗。

“專業的人做專業的事”，這是京東所推重的，也是劉強東提出要完結質量、品牌、品商的途徑。這與“工匠精力”不約而同。

實際上，京東現已開端認真地啃自己的“甘蔗”。2015年12月，京東與李寧-0.73%簽定戰略協作協議，為李寧供給產品到門店的全體物流處理方案，一起為李寧施行O2O戰略供給物流供應鏈確保，此前京東已為不同作業的企業供給物流處理方案，協助貝因美-0.55% 資金 研報、小牛電動等企業完結了倉配一體化。

在與京東協作之前，上述某協作企業一度遭到庫存的困擾，京東的高效供應鏈處理了這家企業的庫存“為難”。在京東物流的處理方案中，引入了“調撥”作為庫存，進步需求安穩程度，將全國分紅兩個子網絡，加倍主力產品在主力出售區域的備貨量。京東利用在全國的200多個大型庫房，能夠依據不同銷量區域挑選京東不同區域的庫房，省去轉運環節，縮短了貨品抵達用戶手中的時刻，在運送途中確保了產品安全抵達。與其他社會化物流比較，京東物流都是自營，倉配一體，不只確保速度，也能確保安全。

跟著京東中小件、大件、冷鏈生鮮“三張大網”的建成和完善，加上京東日益老練的大數據、云核算，繼續不斷的運營立異，京東的物流配送系統將成為一個巨大的零售供應鏈途徑，海量的產品將會在這個途徑上快速活動。

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