原文: http://hi.baidu.com/seeklot/blog/item/c230d138e1252cf53b87ce74.html 沃爾瑪與家樂福我國物流形式比照剖析 2008年07月23日 星期三 20:46物流辦理包括倉儲、運送、包裝、配送等多方面內容，對任何零售企業來講，每個環節的精細化管理都至關重要，而其間產品配送環節的辦理關于主營績效的進步具有重要含義。一、沃爾瑪以其物流才干而出名跟著國際500強之首――沃爾瑪在我國大陸商場的敏捷擴張，越來越多的人把眼光聚集于沃爾瑪成功的訣竅。人們一般把快速轉運、VMI（供貨商辦理庫存）、EDLP（天天平價）當作沃爾瑪成功的三大法寶，其間產品的快速轉運往往被以為是沃爾瑪的中心競賽力。所以不少企業紛繁仿而效之，大力加速建造配送中心的腳步，以為只需加強產品的配送與分撥辦理，就能象沃爾瑪相同找到在劇烈的商戰中致勝的精華。但通過一段時刻的運營之后，作用卻不盡人意，究其原因，首要是曲解了沃爾瑪的運營辦理形式。沃爾瑪之所以能成功，首要有以下原因：共同的歷史背景 1962年，當沃爾瑪第一家店在阿肯色州的一個小鎮開業時，因為其方位偏遠，路程遙遠，供貨商很少愿意為其送貨，因而，山姆？沃頓不得不在總部所在地本頓威爾樹立了第一家配送中心，明顯，一家店不或許單獨支撐一個配送中心的運營本錢，所以以該配送中心為中心，在周圍一天車程即500公里左右的范圍內敏捷開店。獲得成功后，又敏捷仿制該運營形式。而同期的凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司，底子坐落美國大城市，有很多的經銷商為他們供給完善的物流等方面的專業化服務，因而也就不會把產品配送視為自己的中心競賽力。強壯的后臺信息體系 跟著IT技能的迅猛開展，沃爾瑪以最快的速度把國際一流的信息技能運用到實踐中，其耗資7億多美元的通訊體系，是全美最大的民用電子信息體系，乃至超過了電信業巨子――美國電報電話公司，其數據處理才干僅次于美國國防部，EDI（電子數據交換體系）及條碼等現代物流技能的運用，更為全球每個門店的出售剖析、產品的分撥及進銷存辦理等，供給了最強有力的兵器。反觀國內零售企業，門店數量少，出售量低，單店贏利差，很少有實力能出資完善的信息體系。一套體系的研制少則幾百萬，多則幾千萬乃至過億，使不少的小型零售企業望而興嘆。門店數量很多 現在美國本鄉有近4000家店，配送中心有30多家，可見約100多家門店才干支撐一個現代配送中心的巨額費用。在門店數量缺少時，配送中心的巨額費用往往會成為一個企業的經濟負擔。當沃爾瑪進入我國時，也相同仿制了美國的運營形式，在廣東與天津分設了兩個配送中心。通過多年的苦心運營，到現在為止，沃爾瑪沒有完成全面盈余，不少業內人士以為與其徹底照搬美國本鄉的運營形式有關。美國本鄉的商鋪選址大都坐落小鎮，而在我國開的店大都坐落中心城市， 很多的供貨商能夠供給專業化服務， 會集配送反而難以表現高功率。二、家樂福卻選用供貨商直供的形式沃爾瑪的產品配送形式是絕大部分國內企業都無法仿照的。與沃爾瑪不同，另一艘國際零售航母――家樂福，挑選的卻是相反的產品配送形式。因為家樂福的選址絕大部分都會集于上海、北京、天津及內陸各省會城市，且著重的是“充沛授權，以店長為中心”的運營形式，因而產品的配送底子都以供貨商直送為主，這樣做的優點首要有以下幾方面：送貨快速、便利 因為供貨商資源多會集于同一個城市，上午下訂單下午產品就有或許抵達，將產品缺貨形成的失銷本錢大幅下降。為了削減資金的占用及進步產品陳設空間的使用功率，超大賣場底子都采納“小批量，多頻次”的訂購準則，同城供貨商能更有用地協助此準則的完成。相對而言，沃爾瑪的許多商鋪堅持的是中心會集配送的形式，因為路程的原因，雖然有信息體系的強壯支撐，但產品到貨的速度仍是相對緩慢，因而在有的門店，“此產品暫時缺貨”的小條在貨架上隨處可見。便于逆向物流 產品的退換貨，是零售企業處理過期、過期等滯銷產品的最重要手法。假如零售商選用的是供貨商直送的產品配送形式，零售商與供貨商的聯絡與觸摸十分頻頻，因而產品退換貨處理也十分敏捷，但假如選用中心配送形式，逆向物流所通過的環節大為添加，因而速度也相對變緩。三、底子差異在于地域不同沃爾瑪與家樂福的產品配送形式，底子代表了現在國內零售企業的兩種不同運營思維。因為各有利弊，因而較老練的零售商大都依據自己企業的特征擬定了相應的產品配送計劃：可見，零售業態的分類、商鋪的選址、商鋪的數量、商鋪是否配有內倉等，都是影響零售企業產品配送形式的重要要素。歸納起來，首要能夠從以下幾方面進行考慮：中心城市宜直送：我國現階段物流職業開展不老練，東部與西部、濱海與內陸經濟開展水平相距較大，相關法律法規不健全，部分地區地方保護主義思維較為嚴峻，各地顧客產品偏好差異較大，物流職業又沒有徹底對外資開發，加之門店數量不是十分多，這些要素都導致進行全國性的產品分撥與配送會發生低功率。家樂福現在成為我國商場開展最快、效益最好的零售商， 中心競賽力就是以店長運營績效為中心的辦理體制， 由此而發生的能敏捷習慣商場改變的本鄉化運營方法。但選用供貨商直送的商鋪，較簡單發生的一個問題是產品結構的同質化。現在底子一切國內中心城市的商業競賽都進入了白熱化階段，產品毛利率每年都在下降，假如一切產品均從當地收購，產品的差異化將難以表現。因而中心城市的零售商在堅持本地收購為主的一起，還應恰當堅持部分中心收購的產品，這部分產品可占到產品總量的20％-30％之間，首要以進口產品、自有品牌及一些時髦產品、應季產品為主。二線城市宜配送：二線城市的供貨商資源較為有限，首要以生鮮和一些地方特征的食物供貨商為主。假如大部分產品不能從中心城市配送，該門店產品對當地顧客的吸引力必定會大幅下降。因而，聯華等大零售商選址一般都先在中心城市開店，中心城市的收購部隊及供貨商資源較為老練后，再向二線城市擴張，這樣能較為有用地從產品結構上確保連鎖運營的特征。當然，在挑選倉儲與運送方法時，又有自營與外包兩種形式能夠挑選，這首要取決于本企業的資金實力以及是否有豐厚的物流辦理經歷，假如本企業沒有滿足的資金建造庫房及運送車隊，或許自營功率低，事務少，并缺少相關老練經歷，就可考慮把上述事務外包給第三方物流公司進行，充沛使用社會化分工帶來的本錢節約。社區店、折扣店須有高效配送中心：社區店、折扣店一般面積較小，首要運營生鮮、食物、洗化等日用消費品，購物的便利性是這類小店生計的根底，假如缺斷貨，必定會對這類商鋪的出售帶來巨大影響。因而補貨的及時性成為這類商鋪最重要的作業之一。但這類商鋪因為面積及空間極端有限，不或許進行很多屯貨，因而配送中心能否及時補貨構成了這類商鋪成功的要害。為了到達此項方針，一般能夠選用以下手法：正確的配送中心選址， 能夠縮短送貨的時刻，進步產品配送的功率。試想一下，假如迪亞折扣店在北京的門店數量到達300家，一天送一次鮮奶等日配產品，每家配送中心的選址能帶來一個商鋪節約10分鐘的作用，那對確保到貨的即時性含義是十分嚴重的。確認合理的配送道路，關于布點較多的社區店有較大協助。詳細能夠選用計劃點評法進行定性剖析，也能夠選用數學模型進行定量剖析。當然一起還要考慮門店對產品種類、標準、數量、時刻的需求，配送中心現有的可支配運力等許多要素。進行合理的車輛配載。各門店的出售狀況不同，訂購也就不大共同。實施輕重配裝，既能使車輛滿載，又能充沛使用車輛的有用體積，大大下降運送費用。樹立完善的計算機辦理體系。在社區店的物流作業中，分揀、配貨要占悉數勞作的60％以上，并且較簡單發生過錯。假如在配貨中運用計算機辦理體系，就能夠使揀貨快速、精確、高效，然后進步出產功率，節約勞作力，有用下降物流費用。綜上所述，選用何種配送方法，首要仍是取決于門店的需求現已實踐不同條件下的配送本錢及功率。只需清晰自己的商場定位，抓準需求，做好與供貨商的交流作業，才用何種配送方法并不重要。

http://m.jintingqj.cn/wuliuwenda/126405.html 沃爾瑪我國遭受物流之痛? 為什么會痛？請詳細點，急！！謝謝！