隨同先進的辦理理念和辦理準(zhǔn)則的開展，物流辦理成為企業(yè)開展管理準(zhǔn)則中不行短少的一個組成部分，在連鎖零售企業(yè)的開展中發(fā)揮著越來越重要的效果。全球最大的連鎖便當(dāng)?shù)?-11便是通過其集中化的物流管理體系成功地削減了相當(dāng)于產(chǎn)品原價10%的物流費用。

日本7-11是有著日本最先進物流體系的連鎖便當(dāng)?shù)昙瘓F。在日本，零售業(yè)是首要樹立先進物流體系的職業(yè)之一。7-11把各單體商鋪按7-11的一致形式辦理。自營的小型零售業(yè)，例如小雜貨店或小酒店在經(jīng)日本7-11答應(yīng)后，按日本7-11的輔導(dǎo)準(zhǔn)則改建為7-11門店，日本7-11隨之供給一起的標(biāo)準(zhǔn)化出售技能給各門店，并決議每個門店的出售品類。作為新式零售商特別受到年青一代的歡迎，然后急速擴張。現(xiàn)在，全日本有4000多家7-11商鋪。從其成功的道路上來看，先進的物流辦理是不行短少的一環(huán)。

一、進貨頻頻、小批量

便當(dāng)?shù)暌劳械氖切∨康念l頻進貨，只要使用先進的物流體系才有或許開展連鎖便當(dāng)?shù)辏捎谒剐∨康念l頻進貨得以完結(jié)。

典型的7-11便當(dāng)?shù)攴浅Ｐ。瑘鏊娣e均勻僅100平方米左右，但便是這樣的門店供給的日常生活用品達(dá)3000多種。盡管便當(dāng)?shù)旯┙o的產(chǎn)種類類廣泛，一般卻沒有貯存場所，為進步產(chǎn)品銷量，售賣場所準(zhǔn)則上應(yīng)盡量大。這樣，一切產(chǎn)品有必要能經(jīng)過配送中心得到及時彌補。假如一個消費者光臨商鋪時不能買到本應(yīng)有的產(chǎn)品，商鋪就會失掉一次出售時機，并使便當(dāng)?shù)甑男蜗笫軗p。一切的零售企業(yè)都以為這是有必要首要防止的工作。

JIT體系不完滿是交貨時刻上的事，它也包含以最快的辦法經(jīng)過信息網(wǎng)絡(luò)從各個門店收到訂購信息的技能，以及依照每張?zhí)囟ǖ挠唵巫钣泄β实厮鸭a(chǎn)品的技能。有賴于一個十分先進的物流體系支撐。

二、改動原有分銷途徑完結(jié)物流途徑集約化

為每個門店有功率地供給產(chǎn)品是配送環(huán)節(jié)的重要職責(zé)。首要要從批發(fā)商或直接從制造商那里購進各種產(chǎn)品，然后按需求配送到每個門店。配送中心在其間起著橋梁效果。

事實上，對零售業(yè)而言，我國現(xiàn)在物流服務(wù)水準(zhǔn)或多或少在短期內(nèi)是由處于上游的產(chǎn)品出產(chǎn)商和經(jīng)銷商來決議的，要改動他們的運營認(rèn)識和辦法無疑要比企業(yè)自身的革新困難、雜亂并綿長。這種情形與當(dāng)初日本7-11在構(gòu)筑物流體系所在的環(huán)境相似。

為了確保有功率地供給產(chǎn)品，日本7-11對舊有分銷途徑進行合理化改造。許多日本批發(fā)商曩昔常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許運營一家制造商的產(chǎn)品。在這種體系下，零售商要運營一系列產(chǎn)品的話，就不得不好許多不同的批發(fā)商打交道，每個批發(fā)商都要單獨用卡車向零售商送貨，送貨功率極低，并且送貨時刻不確定，但人們往往忽視了配送體系的低功率。

日本7-11在整合及重組分銷途徑上進行改革。在新的分銷體系下，一個受托付的批發(fā)商被指定擔(dān)任若干出售活動區(qū)域，授權(quán)運營來自不同制造商的產(chǎn)品。此外，7-11經(jīng)過和批發(fā)商、制造商簽署出售協(xié)議，可以開發(fā)有用率的分銷途徑與一切門店銜接。

日本7-11重組了批發(fā)商與零售商，改動了原有的分銷途徑，由此，協(xié)作先進的物流體系，使各式各樣的產(chǎn)品庫存恰當(dāng)，保管杰出，并有功率地配送到一切的連鎖門店。

三、樹立區(qū)域一起配送中心

盡管物流途徑在集約化上有了必定的改善，可是關(guān)于盒飯、牛奶等每日配送的產(chǎn)品，各產(chǎn)品窗口企業(yè)向各店肆的配送費用仍然很高。

針對這個問題，7-11樹立了區(qū)域一起配送中心日本。值得注意的是，7-11自身并沒在配送中心上出資，即便他們成為了分銷途徑的中心。批發(fā)商自籌資金建造配送中心，然后在日本7-11的輔導(dǎo)下進行辦理。經(jīng)過這種協(xié)議，日本7-11無需接受任何沉重的出資擔(dān)負(fù)就能為其門店樹立一個有功率的分銷體系。批發(fā)商是配送中心的辦理者，為便當(dāng)?shù)甑拈T店送貨。為了與日本7-11協(xié)作，許多批發(fā)商也愿意在配送中心上做必要的出資；作為報答，批發(fā)商得以進入一個寬廣的商場。

7-11將物流途徑集約化轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪饕黄鹋渌腕w系，即依照不同的區(qū)域和產(chǎn)品群區(qū)分，組成一起配送中心，由該中心一致集貨，再向各店肆配送。地域區(qū)分一般是在中心城市商圈鄰近35公里，其他地方商場為方圓60公里，各區(qū)域樹立一個一起配送中心，以完結(jié)高頻度、多種類、小單位配送。

施行一起物流后，其店肆每日招待的運送車輛數(shù)量看從70多輛下降為12輛。別的，這種做法則一起配送中心充分反映了產(chǎn)品出售、在途和庫存的信息，7-11逐步把握了整個產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán)。在連鎖業(yè)價格競爭日漸尖銳的狀況下，7-11經(jīng)過下降本錢費用，為全體贏利的提高爭取了相當(dāng)大的空間。

四、物流體系度身定造

如前所述，運營規(guī)模的擴展以及集中化物流體系的建立盡管由7-11主導(dǎo)，但物流體系的建造卻是由協(xié)作出產(chǎn)商和經(jīng)銷商依據(jù)7-11的網(wǎng)點擴張，依據(jù)其一起的業(yè)務(wù)流程與技能而量身打造的。這些技能有訂發(fā)貨在線網(wǎng)絡(luò)、數(shù)碼分揀技能、進卡車輛標(biāo)準(zhǔn)化體系及專用物流條形碼技能等。

例如，在日本，7-11的點心配送都是由批發(fā)商A公司承當(dāng)。起先，它們使用自己的一處擱置庫房為7-11從事物流活動，并組織了專門的運營辦理人員。但隨著7-11的急劇擴張，A公司為了確保它的產(chǎn)品供給權(quán)，加大了物流中心的建造和開展，在關(guān)東區(qū)域樹立了四大配送中心。每個配送中心為其接近的500家左右店肆配送一切點心，種類大概在650-700個之間。

每天早上，8點至10點半從出產(chǎn)企業(yè)進貨，進貨的產(chǎn)品在正午之前入庫。為了確保安穩(wěn)共貨，每個配送中心具有4天的安全庫存，在庫水準(zhǔn)依據(jù)出售和出產(chǎn)狀況及時彌補。正午11點半左右配送中心開端組織第二天的發(fā)貨，配送道路、配送店肆、配送種類、發(fā)貨通知書等及時地打印出來，交給各相關(guān)部分。一起，經(jīng)過核算機向備貨部分宣布數(shù)碼備貨要求。

五、準(zhǔn)確核算配送流程

從一個配送小組的物流活動時刻看，一個店肆的備貨時刻大約要65秒，貨運轉(zhuǎn)移時刻大約花費5-6分鐘。從允許分揀到完畢需求15分鐘，一切170個-180個店肆要4個多小時，即整個物流活動時刻大約為4個小時（不算卡車在配送中心逗留等候動身的時刻）。卡車一般在配送中心逗留一晚，第二天早上4點半到5點半，依據(jù)從遠(yuǎn)到近的準(zhǔn)則配送到各店。最早一個到店的卡車時刻應(yīng)該是上午6點鐘，運轉(zhuǎn)無誤的話，店肆之間的運轉(zhuǎn)為15分鐘間隔，加上15分鐘的休息時刻，每個店肆產(chǎn)品配送需求的時刻為半個小時。也便是最遲在早上9點半或10點半左右，完結(jié)一切店肆的產(chǎn)品配送使命。從每輛車的配送功率看，除了氣候特別原因，均勻每輛車配送產(chǎn)品金額為75萬日元，裝載率能安穩(wěn)到達(dá)80%。配送中心每月均勻產(chǎn)品供給為50億日元，相當(dāng)于為每個店肆供給100萬元的產(chǎn)品。卡車運轉(zhuǎn)費用每天為2.4萬日元，相當(dāng)于供給額的3.2%，處于本錢目標(biāo)辦理值3.0%-3.5%規(guī)模之內(nèi)，為7-11緊縮了很多的物流本錢。

7-11現(xiàn)在現(xiàn)已完結(jié)一日三次配送準(zhǔn)則。其間包含一次特別配送，即當(dāng)估計到第二天會產(chǎn)生氣候變化時對追加產(chǎn)品進行配送。這些，使7-11及時向其一切網(wǎng)點店肆供給高鮮度、高附加值的產(chǎn)品，然后為顧客供給了更便當(dāng)、新鮮的食物，完結(jié)了與其他便當(dāng)?shù)甑倪\營差異化。

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