1、定位差異化:定位差異化便是為顧客供給與職業競爭對手不同的服務與服務水平。經過顧客需求和企業才能的匹配來確認企業的定位，并以此定位來作為差異化戰略的本質標志。差異化戰略是以了解顧客的需求為起點，以發明高價值滿意顧客的需求為結尾。因而在企業決議其服務范圍與服務水平時，首先要考慮的是顧客終究需求的是什么樣的服務和服務要到達何種水平。
企業能夠先選出在物流職業界顧客或許比較重視的服務要素，如價格、準確性、安全性、速度等要素。然后依據這些要從來規劃調查表，每個要素規劃0-10的11個分數等級，讓顧客依據自己的希望和要求給各個要素打分。意圖是找出大多數顧客普遍認為重要的要素、不重要的要素以及企業供給的剩余的要素。調查表的最終要規劃兩個開放性問題:A您認為還應該供給哪些重要的服務項目?B您認為應該去掉哪些冗余的服務項目?這樣企業能夠清晰了解到顧客需求哪些服務以及哪些服務要素對顧客來講最重要。
接下來企業要對自身的才能進行評價，看看自己能為顧客供給哪些服務。滿意顧客的需求有必要要與自己的才能相匹配，不然要么滿意不了顧客的需求，而這種進步了顧客的希望值又完成不了的許諾反而會讓顧客感到愈加絕望。要么便是雖然是滿意了顧客的需求，但本錢卻太高讓企業因小失大。依據顧客的需求與企業自身才能的和諧匹配，讓企業清晰自己能夠在哪些方面有所為和有所不為。
在決定企業的服務方向后，企業要擬定自己的服務水準。服務水平的擬定要依據顧客對服務要素重要性的感知程度和競爭對手所供給的服務水平相結合來考慮。假如顧客認為重要的要害的服務要素，企業就應盡力把自己的服務進步到職業最高水平之上。顧客認為是必要的但不是要害的服務要素，企業就只需堅持在職業的平均水平。
對顧客認為是如虎添翼的服務要素，企業可堅持在職業平均水平之下，因為這些服務并非是顧客所垂青的。而那些顧客認為是可有可無的服務要素，企業徹底能夠撤銷，以此來下降本錢。因而，在決議全體定位差異化的時分，有必要要把顧客的需求、企業自身才能與競爭對手的服務水平三個要素歸納考慮。要做到三者的和諧一致。
2、服務差異化:服務差異化便是對不同層次的顧客供給差異化的服務。定位差異化著重的是與競爭對手不同，而服務差異化則著重的是顧客的不同。對顧客再怎樣著重他的重要性也一點點不會過火。因為顧客是有差異的，想要以一種服務水平讓一切顧客都滿意是不或許的。顧客自身的條件是各不相同，對滿意的希望天然也各不相同。因為每個顧客對企業贏利的奉獻也各不相同，所以不同的顧客對企業的重要性也不會徹底相同。而且重要的顧客對企業贏利奉獻大，天然他們要求企業供給的服務水平也要高。因為企業挑選差異化戰略，因而企業差異化的不同，它對重要顧客的認同，也會不相同。每個企業都會因其差異化戰略而確認其重要的顧客群。
而且企業在施行差異化服務中與不同重要性的顧客樹立不同的客戶關系，供給不同水平的服務。一般來說，物流企業依據其差異化戰略能夠把顧客分為三類。第一類是對企業奉獻最大的前5%的顧客;第二類是排名次之的后15%的顧客;第三類是其他的80%的顧客。依據聞名的帕托累20/80原理，20%的顧客發明了企業80%的贏利。所以保留住這兩類顧客就可保留住企業大部分贏利來歷。可見第一類顧客是企業最重要的顧客，第二類顧客也是很重要的顧客，而第三類顧客則是相對非必須的顧客。關于這三類顧客別離采納差異化的服務政策。
對這三類顧客，第一類顧客供給VIP服務，第二類顧客供給會員制服務，第三類顧客供給標準化服務。然后構成物流企業的服務差異化戰略。
對第一類顧客的VIP化服務便是企業與這類顧客堅持最緊密聯系乃至結成戰略聯盟，采納自動活躍的服務乃至作出一些超前的服務想象和服務儲藏。企業能夠在安排結構業務流程等多方面上去習慣對方。為對方供給專人專項的服務，盡最大的盡力去滿意對方的需求。能夠為顧客供給一體化的物流服務，從顧客視點出發為顧客規劃體系的物流流程，來下降總的物流本錢和進步顧客滿意度。

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