首要任何企業的資源都是有限的，很難成為事務上八面玲瓏的專家。為此，企業應把自己的首要資源集中于自己拿手的主業，而把物流等輔佐功用留給物流公司。并且第三方物流公司一般都很專業，能夠擬定個性化的物流服務，現在世界上的一些大公司都將部分物流事務外包出去，這樣既能協助自己節約資源，一起還能改進服務，拓寬世界事務，何樂而不為呢?關于中小型企業老說，應該把首要的精力放在中心事務上，運用第三方物流，更利于完結win-win雙贏。總結一下運用第三方物流的長處如下:
(1)下降作業本錢
一般來說，3PLs至少可為貨主下降10%的費用。這是當時許多企業挑選外包的首要原因。特別是在歐洲，因為更多的稅費，更高的勞動力成本核算和更多的規章及作業約束，在歐洲的物流本錢要比美國高出一倍，這也是許多公司挑選外包的重要原因。
(2)努力于中心事務
現代競賽理論認為，企業要獲得競賽優勢，有必要穩固和擴展本身的中心業務，這就要求企業努力于中心事務的開展上。因此越來越多的企業將其非中心事務的外包給專業化的3PLs。
(3)削減出資，運用3PLs的先進技能
3PLs物流作業的高功率有賴于其先進的設備和軟件，運用3PLs就可認為企業削減在此范疇的巨額出資。一項查詢標明，3PLs投入很多資金用于購買物流技能設備，包含軟件、通訊和主動知道系統。74%的3PLs購買物流技能、條碼系統的均勻開銷達108萬美元，別的在軟件上均勻花費61萬美元，在通訊和追尋設備在花費40萬美元。別的，60%的3PLs為其顧客置辦了物料轉移設備，在貨架方面開支達41萬美元，在儲存和提取系統方面開支45萬美元，在碼頭設備上開支30萬美元，在起重機及附件方面開支43萬美元。
(4)從頭整合供應鏈
當時有一種日益增長的趨勢，即公司向3PLs外包整個進程而不只是物流。如Compaq公司，與其供貨商運用賣方辦理庫存的辦理系統，經過招聘CTI進行檢測、質量保證、庫存辦理等要害進程，并供給物流服務，這為供貨商削減了出資。轉向進程辦理是更多的貨主按單件價格付酬的一個原因，在此系統下，3PLs得到的酬勞是依據顧客出產的每一件產品計算出來的，這關于3PLs來說危險與機會并存，他們需求考慮得到的酬勞能否超越其固定和可變本錢。還如制作商挑選外包時要考慮的相同。
(5)拓寬世界事務
跟著全球經濟一體化的加快，不少沒有世界營銷渠道的公司期望進入國外市場，而世界3PLs恰恰能夠協助這些公司完結其拓寬世界事務的意圖。如SantaCruz，R。S。V。P公司，一家運用收回資料出產一種特別包裝的公司，這種包裝是專為精細高科技物品而規劃的，Santa公司運用一家3PLs-Circle交易服務成功拓寬了世界事務。
(6)公司虛擬化的需求
虛擬公司和電子商務被視為21世紀的最具出路的商業模式，但虛擬公司要獲得成功有必要依托3PLs。 如賀卡偉人Hallmark公司于1994年景立了一家名為Ensemble的子公司出產卡片、禮品包、明信片、書簽、文具等禮品。Ensemble的職工努力于產品立異，發現市場需求，從而開發產品，在投入出產之前，將構思供給給零售商。總歸，Ensemble的事務便是為市場需求量身定制解決計劃，然后提交計劃。作為一家虛擬公司，Ensemble依托其它公司完結其它的傳統商業功用，如制作與分銷。一開始，Ensemble就外包了制作和收購。現在，Ensemble運用世界各地的數百個供貨商來進行制作，但在分銷環節，卻只有一個合作伙伴-USCD分銷服務公司，一家成立于1967年專門供給增值物流服務的公司。依據協議，USCD全權處理Ensemble的一切的訂購滿意，承受貨品，倉儲及美國境內的運送。均勻每天有100票貨品需運至Hallmark所屬的獨立的卡片店，雜貨店及其它零售點。Ensemble承受來自美國境內的4000多個客戶的訂單。這些訂單以電話、傳真、EDI傳入Ensemble，Ensemble再經過計算機將其傳輸給USCD以完結訂購滿意。除了傳統的倉儲和運送職責，USCD還向Ensemble供給分銷咨詢服務。

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