1、事例一：美國通用汽車在美國的14個州中，大約有400個供貨商擔任把各自的產品送到30個裝配工廠進行拼裝，由于貨車滿載率很低，使得庫存和配送本錢急劇上升，為了下降本錢，改善內部物流辦理，進步信息處理才能，托付Penske專業物流公司為它供給第三方物流服務。

調查了解半成品的配送路線之后，Penske公司主張通用汽車公司在Cleveland運用一家有戰略意義的配送中心，配送中心擔任承受、處理、組配半成品，由Penske派職工辦理，一起Penske也供給60輛貨車和72輛拖車，除此之外，還經過EOI系統協助通用汽車公司調度供貨商的運送車輛以便完成JIT送貨，為此，Penske規劃了一套最優送貨道路，添加供給商的送貨頻率，削減庫存水平，改善外部物流活動，運用全球衛星定位技能，使供貨商隨時了解行進中的送貨車輛的方位。與此一起，Penske經過在配送中心組配半成品后，對裝配工廠施行共同配送的辦法，既下降貨車空載率，也削減通用汽車公司的運送車輛，只保留了一些對Penske所供給的車隊有必要彌補作用的車輛，這樣也削減了通用汽車公司的運送單據處理費用。

別的，美國通用汽車公司挑選現在國際上最大的第三方物流公司Ryder擔任其土星和凱迪拉克兩個事業部的悉數物流事務，挑選Allied Holdings 擔任北美陸上車輛運送使命，挑選APL公司、WWL公司擔任產品的洲際運送。

2、事例二：

福特汽車公司本來在全球挑選多個物流服務供貨商為其服務，由于很多的物流服務商互相缺少聯絡，導致物流事務分割嚴峻，后來將全球物流供貨商縮減到5個首要的物流服務商，1999年，福特公司又決議由全球最大的第三方物流供應商Ryder作為全球僅有一個全球物流網絡辦理商。

3、事例三：

我國聞名的家電企業海爾集團從99年頭年開端物流變革，將物流重組定位在增強企業的競賽優勢的戰略高度上來，期望經過物流重組有力地推動海爾的開展。由于零部件庫的管理不太先進，庫存資金占用比較大，乃至有些板滯，所以海爾集團首要挑選零部件作為首要的突破點。建立了現代化的立體庫，開發了庫存辦理軟件，使其到達最先進水平。之后，發現車間、分貨方和經銷商的辦理水平跟不上，所以又向他們引薦先進的作業辦法。立體庫帶動了機械化轉移和規范化包裝，選用規范的托盤和塑料周轉箱，都契合世界標準。因海爾出產的零部件品種繁復，所以就用規范的容器將其規范化，便于機械化轉移，便于辦理。這些搞好后，又發現查驗是一個薄弱環節。查驗時刻長，形成很多庫存積壓。所以又把查驗會集起來，盡量渙散到分供方和第三方庫房去查驗。這樣企業中的物流就沒有查驗這一環節，削減了很多的庫存，目前只要3天的庫存量，庫存資金也大大削減。

海爾從99年頭開端施行物流開展計劃，不到一年的時刻，作用已十分顯著。一起，海爾也使用第三方物流進行內部配送，企業物流把社會力氣整合起來了。

當然，在施行物流的過程中，海爾也遇到了一些困難，其間最首要的是人們頭腦中的習氣思想問題，觀念還不習慣整合起來后總的作用，只從本身是否便利來考慮問題。為處理這個問題，海爾成立了物流推動本部，專業從事物流變革的推動作業，由集團見習總裁親身擔任。該工作本部部屬收購、配送、運送三個工作部，專業從事海爾全集團的物流活動，使得收購、出產支撐、物資配送從戰略上一體化。其次是國內研討物流的專業公司還不多，大部分從事的還僅僅物流中某個部分，能夠學習的經歷很少。因而，海爾計劃在盡可能短的時刻內，探索出一套海爾獨有的物流辦理模式，創建海爾共同的物流系統，現在，海爾正盡力建造企業內部的物流工作部分，并在為海爾集團服務的基礎上，終究社會化，使海爾的企業物流終究成為海爾的物流企業。

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