企業將物流外包已成為一種一致，物流事務外包或許帶來較大的危險，我國許多企業并不樂意將物流事務外包，但物流事務外包已經成為一種趨勢，企業終究應該怎么對待外包?本文將從外包前、外包運轉中和外包后三個時刻段來評論怎么施行外包。
外包前的預備
(一)挑選第三方物流公司
企業能夠將物流事務外包給一家第三方物流公司，也能夠外包給多家物流公司。挑選第三方物流公司，有必要對第三方物流公司進行科學合理的點評。能夠從許多方面對第三方物流公司進行點評，筆者以為以下三個方面最為重要:
第三方物流公司的中心競賽力。首要要剖析企業界部物流情況，然后查詢物流公司的中心競賽力等，確保物流公司的中心競賽力正是企業需求的。企業依據本身需求，調查物流公司的專長才干做出正確的挑選。
第三方物流公司的服務本錢。即對物流公司的報價進行點評，報價應該是依據物流公司本身的本錢確認的，所以，第三方物流公司應該供給相對具體的報價清單。一起，企業本身有必要清晰物流服務的合理本錢，這樣才干判別第三方物流公司的報價是否在合理的規劃之內。
第三方物流公司具有的物流財物。企業應該挑選那些本身具有必定物流運作資源的公司，不然就會遇到運作危險。此外，第三方物流的事務規劃、服務內容、服務辦法等也是很重要的調查內容，也需求逐個點評。
(二)擬定外包戰略
企業有必要辨認自己的中心技術。比方一個水產飼養場在面對物流問題時，就要知道到飼養才是其中心競賽力，物流盡管重要但并不是其主業和中心競賽力，應該外包。企業需求考慮自己所在的競賽環境。企業需求考慮其在供給鏈中的方位，假如某種產品的供給很重要，那么該產品的供給商或許需求更多的自營以取得對該產品更多的控制力。企業也可考慮與一個或多個企業，乃至與作為某個特別行為發起人的競賽者組成一個合資企業。這樣做的首要動力是，分管出資本錢和危險的才干，供給尋求新技術、進入新市場的時機。需求考慮企業所面對的經濟要素。考慮到本錢和出資的商業丟失，經濟要素將影響外包決議方案。這些經濟要素包含公共方針、獨占方針和交易本錢。交易本錢是在悉數相關進程中，與生意以及與觸及物料供給的行為相關的費用。更深化的本錢考慮則觸及到事務的營業費用。
(三)擬定危險應對戰略
首要，企業界部首要應該一致思想，企業各個部分的辦理者之間、辦理者與職工之間有必要彼此交流，清晰為什么要進行外包，從外包中希望得到什么。盡力戰勝內部辦理人員和職工部隊對物流外包的抵觸情緒。
其次，科學仔細地挑選第三方物流協作者。與傳統的企業為自己內部和外部用戶供給物流服務比較，第三方物流公司更有閱歷，更專業化，企業與之協作的首要原因是進步本身的中心競賽力。因而企業挑選規范應該放在第三方物流公司的服務質量、人員素質、價格和信息處理水相等關鍵要素上。剖析企業物流活動，確認外包的具體內容、要求。為削減危險，企業一開端能夠“踮腳走路”，即企業先將單項物流活動外包給第三方物流公司，然后再添加多項物流活動的外包。
為敷衍信息走漏與失誤，能夠樹立預警和意外事故處理程序。并樹立現代信息辦理系統。在合約簽定時或用其他辦法樹立對有爭議事情有用的協諧和裁定機制;樹立敞開的交流機制，增強兩邊的交流。
物流事務外包戰略的施行
怎么施行外包是一個不容易說清楚的進程。所以，下文筆者通過惠普公司的事例來論述企業怎么施行外包。盡管惠普公司的規劃較大，和本文所評論的中小型公司不是很相符，但筆者以為惠普公司的成功仍是能給中小企業一些啟示。
一)惠普物流外包運作事例
惠普公司是海內外一家聞名的企業，為拓寬我國市場，自20世紀90年代中期開端，便開端探究其計算機修理備件在國內的物流外包事務。通過仔細詳盡的預備工作，以及對我國其時的物流企業服務才干及水平的全面調查，1997年8月惠普公司決議，將物流運送事務及物流倉儲事務進行外包，公司物流部分專注于物流戰略規劃、備件方案、備件收購和全國物流網絡建造等中心事務。
隨后，依據對服務供給商的全面點評，惠普于1998年2月終究選定了物流運送供給商及物流倉儲供給商。 通過物流外包，惠普公司的事務得到敏捷開展，并帶來可觀的收益，物流供給商的服務水平也在惠普公司的推進下得到了敏捷進步。跟著國內物流企業辦理和服務水平的進步，惠普公司事務的進一步開展， 2001惠普公司以長江為界挑選了兩家物流供給商，運營長江以南、以北的事務，并依據其服務才干及質量，對供給商施舉動態的比較和篩選機制。 現在，我國惠普公司開端使用其先進的物流渠道，對外接受物流咨詢、規劃服務及物流服務承攬項目，然后添加了公司的物流收入，有力地促進了公司中心產品的出售，進步了企業的市場競賽力。
(二)惠普事例的啟示
縱觀惠普的物流外包進程，不難得出如下定論:企業物流外包形式的挑選、外包內容和辦法的確認，都應當緊隨時刻、條件和環境的改動而相應地進行決議方案，并當令調整。有以下幾點值得注意:
在我國物流業鼓起的初期，惠普公司一開端并沒有急迫、盲目地施行物流外包，而是通過長時刻精心詳盡的調查和預備，對物流服務商進行了全面而嚴厲的鑒定和挑選后，穩重做出的決議方案。
惠普在物流外包的具體內容和規劃上都進行了適度而精心的界定，哪些事務外包，哪些依然留在企業界，是有挑選的。如僅將物流運送及倉儲事務外包，在物流戰略規劃、備件方案及收購、物流網絡建造等方面則仍由自己做主，然后下降了公司的外包危險，使自己進退自如，留有充沛的挑選地步。
惠普在物流外包進程中，總是依據時刻和環境的改動而當令做出調整，使每個時期的外包辦法和內容在其時都是對自己最有利的，如在2001年惠普把物流服務系統一分為二，挑選兩家供給商，以加強供給商之間的競賽。中小企業從這一點中能夠學習到怎么擬定外包戰略和怎么應對和下降外包的危險在物流決議方案時，惠普不是被動地進行外包，而是主動出擊，不斷加強對供給商的辦理和影響，引導物流企業與自己共同開展，完成雙贏。一起，惠普還使用其物流渠道，拓寬外部物流事務，更表明晰其靈敏機動的物流策。正是因為這種當令舉動、相應調整、隨機改動的戰略，惠普物流的開展取得了世人注目的巨大成功。中小企業在進行物流外包決議方案是，惠普的靈敏戰略應該能夠起到“拋磚引玉”的作用，給中小企業的決議方案者們帶來啟示。
外包本身并不是企業的開展戰略，它僅僅是完成企業戰略的一種辦法。企業只要在知道到外包的重要性，理解外包相關的預備工作，具有了適合的協作同伴之后，才干決議是否施行外包，而不能單純為外包而外包。
物流外包，應該量體裁衣，當令而動。在同一時刻內，不同區域、不同企業之間不或許有一致的物流形式。在物流外包運作中，企業需求耐性和才智，依據外部環境和本身條件，以及企業所在的開展階段，穩重做出決議方案。
物流事務外包的點評
(一)外包績效點評
在閱歷了外包的前期預備和運作之后，企業有必要要對外包的績效進行仔細的點評。
施行外包革新是一個長時刻、艱巨而又彎曲的進程，物流合同的簽定僅僅外包的開端，在這個進程中要不斷地對外包活動經行調查乃至外包決議方案，使每個進程都能到達預期的方針，然后確保革新的有用性。
企業對物流公司的點評往往是依據合同條款，而合同條款大都只對成果做出描繪，因而物流事務外包進程不能進行真實地點評，也不能樹立適合的改善機制。
正確的點評系統應該是這樣的:企業應當在施行外包后依據既定合約，與物流公司充沛交流洽談、確認具體的績效查核規范，既選用如運送時刻、缺貨水平、方案執行情況等規范對短期合同物流的點評，又應當把短期操作性點評與長時刻戰略的結合，跟著企業全體戰略的改動而不斷更新績效點評和衡量機制，促進戰略的逐漸完成。別的還應該定性與定量相結合的辦法，既要考慮硬的能夠計算丈量的參數，也要考慮計算上較難丈量的“滿足”參數。
對物流公司調查的一起，企業也要對企業界部與外包活動有關的功能進行持續監控。外包盡管不是企業的中心競賽力，但它為企業發明競賽優勢做的奉獻卻日益突出。企業辦理者需不時重視、查核本身的中心才干，一起找出外包方面的問題，加以改善。
(二)依據點評成果擬定后續運作方案
企業進行了外包的點評后，需求擬定后續的運作方案。筆者以為，能夠從兩個方面考慮:
第一是外包運作成功了，到達了估計的作用。在這種情況下，企業應該要點考慮怎么進行后續的外包活動，是否增大外包事務的規劃，資金總量或與協作同伴進行愈加深化的協作;還應該考慮怎么改善外包，修正條款、增刪事務規劃等等，處理在施行的進程中呈現的小問題，以到達更好的外包作用。
第二是外包運作失利，呈現了外包的“黑洞”。在這種情況下，企業應該考慮怎么彌補或跳出本來的圈子，從頭挑選外包同伴或是否持續外包。在運作失利之后，大多的企業都挑選了當即退出，但實際上，鎮定的對問題進行剖析，找出失利的本源、彌補的最好辦法才是最適合的做法。在對問題有了必定的知道之后，再進行終究的確定，是徹底退出外包的方案仍是對外包方案進行深化修正，在外包的路上堅持不懈的走下去，當然，這都是樹立在企業的實力沒有遭到底子沖擊的條件之下的。
外包決議方案的進程，是一個雜亂的進程，它不只觸及到物流還觸及企業戰略和企業財務等諸多方面。企業在進行外包決議方案時，要先清晰方針，找好定位，從戰略高度來研討這個問題，切忌盲目決斷。

http://m.jintingqj.cn/wuliuwenda/117154.html 第三方物流企業應怎么進行物流項目的進程操控?