物流問答
物流與供應鏈的聯系
物流與供給鏈是兩個不同的領域。現在國際上關于供給鏈的了解底子上有三種觀念：
· 供給鏈概念是物流概念的擴展
· 物流與供給鏈是一回事
· 相關企業事務、資源的集成與一體化
咱們以為，以上觀念都在必定方面反映了人們對供給鏈的知道，并且從特定視點看都有道理。可是，咱們更傾向于以為，供給鏈與物流不同，供給鏈也不只僅僅僅對物流概念進行擴展，供給鏈與企業的事務集成息息相關，因而，咱們更傾向于第三種觀念。
供給鏈辦理實際上應該包含供給鏈組織內部各功用部分之間的集成和在供給鏈上下游組織之間的集成，集成的內容包含商流、物流、信息流等，集成的方針有資源、組織、事務、流程等，因而供給鏈的概念比物流的概念愈加廣泛。
任何軟件都是辦理思維的表現。供給鏈辦理作為一種新的辦理思維，其軟件功用本身也會因各種辦理流派對供給鏈辦理自身的了解不同而不同。為了更好地了解供給鏈管理軟件自身，咱們將帶有供給鏈規劃功用的一類稱為廣義的供給鏈辦理軟件，“供給鏈施行+傳統進銷存”界說為狹義的供給鏈辦理軟件，詳細內容及與ERP聯系見圖1。
體系結構與模型
SCOR(Supply-Chain Operations Reference-model) 是第一個標準的供給鏈流程參閱模型，是供給鏈的確診東西，包含一切職業。SCOR使企業間能夠精確溝通供給鏈問題，客觀評測其功用，確認功用改善的方針。
1.供給鏈運作參閱模型（SCOR）
流程參閱模型一般包含一整套流程界說、丈量方針和比較基準，以協助企業開發流程改進的戰略。SCOR并不是第一個流程參閱模型，但卻是第一個標準的供給鏈參閱模型。
SCOR模型主要由四個部分組成：供給鏈辦理流程的一般界說、對應于這些流程的功用方針基準、供給鏈“最佳施行”的描繪以及挑選供應鏈軟件產品的信息。
SCOR模型按流程界說可分為三個層次，每一層都可用于剖析企業供給鏈的運作。在第三層以下還能夠有第四、五、六等更詳細的歸于各企業所特有的流程描繪層次，這些層次中的流程界說不包含在SCOR模型中（見圖2，圖3）。
SCOR模型的第一層描繪了五個底子流程：方案(Plan)，收購(Source)，出產(Make)，發運(Deliver)和退貨(Return)。它界說了供給鏈運作參閱模型的規模和內容，并確認了企業競賽功用方針的根底。
2.技能支柱
完成SCM有兩大技能支柱：集成（Integration）和協同（Coordination）。而供給鏈的協同功用則以3項技能為根底：1）現代的信息和通訊技能；2）進程標定（基準）——以職業最佳實踐企業的運轉效果為基準模板，施行供給鏈改造的后來者向這個模板看齊；3）高檔方案與排產技能（Advanced Planning and Scheduling，APS）。APS能夠一致和諧企業間的長、中、近期的方案，是SCM的中心。
APS的中心根據長時刻證明的數學算法或處理方案。但APS所選用的并不是單一的技能，詳細運用的算法（比如線性規劃、整數混合規劃、推理、束縛理論以及模仿等等）視需求處理問題的類型而定。APS從ERP體系下載數據到專用服務器上做常駐內存的處理，完成方案的重復運算或對可選方案進行評價，直至得到可行的或底子上可獲利的方案或進度表。
3.供給鏈辦理軟件功用描繪
現在所說的廣義供給鏈辦理軟件SCM，依照進程進行供給鏈組織間的方案、組織進度表和供給鏈方案的履行與操控，著重于整個供給鏈和供給網絡的優化以及貫穿于整個供給鏈方案的完成。好的SCM軟件供給商供給的套件，包含了從定單輸入到產品交給等并行于制作事務流程的悉數事務進程，其間包含猜測、供給鏈和出產方案、需求和分銷辦理、運送方案以及各種形式的事務智能。
物流/供給鏈軟件挑選標準
物流工業的開展現已到了這樣一個階段：現代物流的信息體系現已成為企業物流辦理和操作的一個不可或缺的要件。國外研究機構猜測，到2002年末，我國的IT業和電子商務商場將到達150億美元，供給鏈辦理的軟件和服務商場也將到達40億美元。實際上，有沒有IT體系的支撐現已成為現代物流運作的重要標志之一。許多企業在挑選第三方物流服務供給商的時分往往把它作為重要的條件條件。所以，企業挑選物流IT體系，與其說是一種信息技能挑選，不如說是一種企業辦理形式和商場競賽戰略的挑選。
一般來說，物流/供給鏈辦理體系的樹立有兩條途徑：一是量身定制的開發；二是集成體系的導入。眾所周知，物流IT體系量身定制開發的條件是企業物流運作流程的規劃；集成體系的導入也往往要求企業改動現有的物流運作流程。所以，不管走哪條路，企業樹立物流IT體系的條件都是要確認其物流運作流程。
1.途徑挑選
如前所述，物流運作流程規劃或再造的根據有二：一是客戶的物流服務需求；二是企業的物流辦理形式。前者是體系方針，但或許導致企業物流體系如配送中心的選址、布局和結構的改變，從而導致流程的改變。后者是服務手法，是企業為滿意客戶需求而裝備物流服務資源的辦法。如存貨水平的操控、存貨的布局和結構裝備、存貨可得性的優先度排序、不同運送方法的挑選等等。明顯，同一個企業當它選用不同的營銷途徑結構，或分銷、或直銷、或分銷與直銷相結合的時分，當它選用不同的物流辦理形式，或會集、或渙散、或分級、或外包的時分，其物流運作的流程以及相應的物流IT體系——數據會集寄存或數據分級寄存是不一樣的。
事實上，在客戶需求確認今后，企業的物流辦理形式將對流程規劃起決議性的效果。這時，物流運作流程的規劃問題實際上現已轉化為客戶服務需求和企業服務才能的匹配問題。
有必要指出的是，在實踐中，人們往往只留意企業的物流辦理形式而忽視客戶詳細的物流服務需求，使得物流IT體系的規劃失去了最底子的根據。因而，往往不能樹立有關信息與客戶服務之間直接的常識聯系。因而，樹立的物流信息體系要么是過于理想化而不適用，要么是企業現有物流運作辦理形式和臺賬的桌面化。電腦屏幕上充滿了很多茫無頭緒的運營和統計數據，其實跟進步客戶服務水平和企業物流辦理并沒有什么直接的聯系。對企業物流運作進程的調理和操控仍是要靠辦理人員的經歷，或還要對有關信息進行二次或三次處理。所以，許多企業在物流IT體系運轉后往往感到其開放性和靈活性乃至是適用性缺乏也就不奇怪了。
企業的物流辦理形式該怎么挑選呢?答案是：以滿意客戶需求為方針的企業競賽戰略。或總本錢搶先，或差別化服務，或專門化攻略(會集一點)。對許多處于轉型中的中小傳統物流企業來說，挑選專門化攻略或許是正確的。
企業的競賽戰略是怎么挑選的呢?答案是：由企業的開展戰略決議。競賽戰略處理的是在既定商場企業生計和開展的問題，而開展戰略處理的是企業商場進退和開展方向的問題。物流IT體系的出資歸于企業的長時刻戰略出資，所以在規劃和導入物流辦理信息體系之前，正確的做法往往要求企業擬定開展戰略規劃。
那么，企業的開展戰略又是怎么挑選的呢?答案是：由商場即客戶需求決議。
所以，歸根結底，企業物流IT體系的規劃有必要以客戶服務需求為底子根據。
物流IT體系出資的報答不只包含企業運營本錢的下降、運營功率的進步和客戶服務水平的進步，更包含物流辦理常識的取得和堆集。
2.體系挑選時應留意的幾個問題
要有清晰的商場定位如職業定位、產品定位或客戶定位。要有清晰的服務定位如倉儲服務、貨運服務、貨代服務、供給服務、分銷服務或供給鏈整合等。在進行商場定位的時分，不只要查詢客戶企業，并且要查詢客戶企業所屬的職業開展趨勢，要考慮客戶的客戶及其供給商的供給商。
對企業自身現有物流運作流程和價值鏈也要做精心的剖析，找出最需求改善的當地。IT體系的樹立要從出資報答最有潛力的環節切入，而不是盲目地全面開花。沒有戰略和要點的全面IT體系化并不能夠帶來全面的服務水平和服務贏利的進步，還或許在出資和施行方面發生負面影響。
要與客戶一同商定物流服務方針、確認企業物流辦理形式以及信息共享的機制。這對第三方物流服務供給商特別重要。沒有互動的機制，就沒有信息的共享，更沒有高水平的物流服務，也沒有第三方物流。
體系的結構要具有開放性和擴張性。如要把現在的庫房改造為增值服務中心，則在IT體系的裝備方面，至少要有庫房辦理體系和商務辦理體系，還要裝備條碼印制體系和無線終端識別體系等。但必定要以企業的物流開展戰略為根據，一起還要考慮有關信息技能的經濟壽數。要避免為預留功用接口而購進冗余的設備或形成資金沉積。
要仔細查詢體系供給商是否具有本職業或同類企業的規劃經歷，該供給商所規劃的體系現在運用的情況怎么，是不是能夠在企業現有的辦理信息平臺上運作。必定要去造訪該供給商曾經的客戶。
在商場和服務定位今后，應有清晰的出資預算。
體系供給商應有對體系從裝置調試到正常運轉所需時刻的許諾。有查詢標明，即便在美國，ERP體系的調試運轉一般都要用20個月左右，TMS調試一般要l0個月，供給鏈辦理體系調試一般要18個月。EDI體系調試一般要10個月。企業對新舊辦理運營形式的轉化及其對客戶服務或許發生的影響應有所預見。
企業要做好革新的預備，尤其是服務理念和企業文化的革新。要考慮運用標準的招投標程序。在必要時可延聘有關的咨詢顧問公司來協助擬定戰略規劃和挑選適宜的IT體系供給商。
總歸，信息技能運用于物流辦理的進程便是企業物流辦理形式與客戶服務需求相匹配的常識化進程。
