從物流商到署理商
一條供給鏈能夠延伸多長?關(guān)于一般的出產(chǎn)企業(yè)而言，其供給鏈可歸結(jié)為“倉儲(chǔ)+運(yùn)送”，即產(chǎn)品出產(chǎn)出來今后寄存于配送中心，再由配送中心發(fā)往各地署理商。不過，關(guān)于飛利浦這樣的跨國出產(chǎn)商來說，供給鏈要雜亂得多。飛利浦銷往我國的產(chǎn)品從代工廠到終端需求經(jīng)過碼頭貨運(yùn)、進(jìn)出口報(bào)關(guān)、全國配送、分銷體系等多個(gè)環(huán)節(jié)，終究抵達(dá)客戶端。
之前，飛利浦將供給鏈不同環(huán)節(jié)外包給不同的物流供貨商:有貨運(yùn)署理公司擔(dān)任碼頭運(yùn)送和報(bào)關(guān)、物流商擔(dān)任全國范圍的運(yùn)送和配送、署理商擔(dān)任產(chǎn)品的分銷。直到2007年7月，飛利浦將一張高達(dá)30億元的物流訂單交給了深圳一家叫做越海全球的物流公司。
這份巨額訂單凸顯了飛利浦的配送形式之變:一改以往一條供給鏈被多家物流服務(wù)商切割的局勢，而是交由越海全球統(tǒng)一辦理。這種從工廠到終端均由一家企業(yè)來操作的配送形式，就是近年來在業(yè)界廣泛看好的“一體化供給鏈”。而越海全球物流有限公司(以下簡稱越海)也在這幾年中積累了完好“一體化供給鏈”的許多經(jīng)歷。
“一體化供給鏈”形式演化
“二級(jí)署理商并不在乎誰當(dāng)總代理，他們更關(guān)懷的是誰能供給更優(yōu)惠的價(jià)格和更好的服務(wù)。”
“咱們從供給鏈的中心環(huán)節(jié)做起，向兩頭延伸，”越海全球物流有限公司董事長張泉對(duì)《我國經(jīng)營報(bào)》記者說。
事實(shí)上，越海開始與飛利浦的協(xié)作也是從最基本的貨運(yùn)開始。1997年越海剛剛樹立，當(dāng)時(shí)公司中心事務(wù)是貨運(yùn)署理。這一年，飛利浦在東莞的顯示器工廠竣工，越海承包了飛利浦顯示器的原材料進(jìn)口的報(bào)關(guān)、運(yùn)送、廠內(nèi)周轉(zhuǎn)倉儲(chǔ)等物流事務(wù)。2004年，越海又承接了飛利浦內(nèi)銷部分的運(yùn)送、進(jìn)出口署理交易等事務(wù)。
2005年，飛利浦替換華南區(qū)總署理。在這之前，飛利浦將顯示器出產(chǎn)線與全球另一大顯示器出產(chǎn)巨子冠捷整合，組成成全球最大的顯示器出產(chǎn)廠家。其時(shí)，國內(nèi)不乏具有巨大出售途徑的IT署理商，但飛利浦將華南區(qū)的署理權(quán)拋給了IT產(chǎn)品分銷的“外行”–越海全球，讓許多抬頭期盼的IT途徑商大跌眼鏡。由此，越海完結(jié)了一體化供給鏈的最終一躍，樹立自己的分銷體系，由物流商轉(zhuǎn)身為署理商。
“越海與飛利浦的協(xié)作現(xiàn)已涵蓋了飛利浦的訂單辦理、收購履行、報(bào)關(guān)、倉儲(chǔ)、運(yùn)送、配送等大部分供給鏈環(huán)節(jié)，沒有人比咱們更了解飛利浦。”張泉如此表明。
不難看出，越海的一體化供給鏈形式中，難點(diǎn)在于怎么樹立和辦理自己的分銷體系。因?yàn)椋P(guān)于物流供貨商來講，運(yùn)送和倉儲(chǔ)是其強(qiáng)項(xiàng)，但要在全國樹立巨大的分銷體系，并非易事。
“在成為飛利浦華南區(qū)總署理之前，咱們現(xiàn)已在為飛利浦的各級(jí)署理商配送產(chǎn)品。”張泉一語道破天機(jī)。換而言之，在做飛利浦總署理之前，越海現(xiàn)已與飛利浦各級(jí)途徑商堅(jiān)持親近的聯(lián)絡(luò)，把握很多的途徑信息。據(jù)張泉泄漏，現(xiàn)在越海具有100多家二級(jí)署理商，在深圳的電腦城，越海還有自己的IT零售店肆。
“二級(jí)署理商并不在乎誰當(dāng)總署理，他們更關(guān)懷的是誰能供給更優(yōu)惠的價(jià)格和更好的服務(wù)。”張泉告知記者。因而，這便又回到了供給鏈辦理自身–誰能夠優(yōu)化本錢、進(jìn)步功率，“擠出”更多的贏利空間。
接收飛利浦分銷途徑之后，越海進(jìn)行了流程優(yōu)化的改造;與此一起，越海組成起一支針對(duì)分銷事務(wù)的辦理團(tuán)隊(duì)，出臺(tái)多項(xiàng)鼓舞下流分銷商的獎(jiǎng)賞方針，此舉得到飛利浦及下流分銷商的積極支持。整合后，飛利浦的物流辦理從雜亂邁向精約，物流功率顯著進(jìn)步，供給鏈本錢也顯著下降。據(jù)了解，自從途徑整合以來，飛利浦產(chǎn)品從工廠到客戶端的均勻周期由之前的一周左右削減到3~4天時(shí)刻。
另一方面，一體化供給鏈能夠由物流服務(wù)向金融服務(wù)延伸。在現(xiàn)在越海為飛利浦供給的服務(wù)中，像進(jìn)口報(bào)關(guān)，代繳關(guān)稅、增值稅，代墊貨款等價(jià)值鏈上服務(wù)，越海悉數(shù)為飛利浦提早買單。而像AOC這樣的全球聞名顯示器廠商，越海則擔(dān)任其原材料的收購與墊資。而在收購、報(bào)關(guān)、倉儲(chǔ)、配送等一系列環(huán)節(jié)完結(jié)之后，AOC才需求向越海付出相關(guān)的各種費(fèi)用。
“這樣的話，客戶在供給鏈的辦理過程中底子不必掏一分錢，因?yàn)槲彝耆軌蛱嫠麄兿刃匈I單。”在張泉看來，越海在價(jià)值鏈上的辦理不只進(jìn)步了客戶的物流功率，而且極大地下降了客戶的資金本錢。
無縫銜接
“從工廠到終端，一體化供給鏈涉及到多個(gè)環(huán)節(jié)，往往是牽一發(fā)而動(dòng)全身。因而，供給鏈各環(huán)節(jié)無縫銜接看似簡單，實(shí)則很難。”
就在采訪那天的下午6點(diǎn)，記者看到兩輛長達(dá)30米的大卡車關(guān)上了厚重的車輛大門，相繼駛出了越海全球坐落在深圳的華南配送中心。這座配送中心樹立于2006年，距我國最大的陸路口岸皇崗口岸6公里，距鹽田港(7.05,0.01,0.14%)25公里，距蛇口港20公里，現(xiàn)在一期工程3萬平方米的倉儲(chǔ)和工作區(qū)域現(xiàn)已投入使用。
“你要是早點(diǎn)來，這兒愈加繁忙。”越海物流有限公司快運(yùn)總監(jiān)鄧懿淳告知記者。這座倉儲(chǔ)庫房分為三層:一層寄存小電器和周轉(zhuǎn)速度快的產(chǎn)品，二三層為周轉(zhuǎn)速度相對(duì)慢的產(chǎn)品，樓層之間由大型貨梯銜接。在坐落二層的會(huì)議室，能夠經(jīng)過巨大玻璃窗觀察到現(xiàn)場產(chǎn)生的任何情況。
接收客戶整條供給鏈，越海能夠把握產(chǎn)品配送過程中的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，而且經(jīng)過信息體系與遍布全國的運(yùn)送網(wǎng)絡(luò)，以及供給鏈各個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成無縫銜接。這一點(diǎn)，在“一體化供給鏈”的體系中是十分重要的。
假如將整條供給鏈比做一臺(tái)高速工作的電腦的話，配送中心則是它的CPU，它有條有理地處理著進(jìn)出這兒的每一筆貨品，而且在信息體系中留下記載。據(jù)了解，現(xiàn)在越海在我國華北、華南、華東地區(qū)均有物流中心，這些物流中心對(duì)接著客戶企業(yè)的數(shù)百家工廠和下流途徑商。
那么所謂的“無縫銜接”是怎么完結(jié)的呢?
每天客戶會(huì)下達(dá)指令單到自己的體系。因?yàn)樵胶Ｈ虻?a href="/tags/?q=ERP" title="ERP管理系統(tǒng)" target="_blank" class="sitelink">ERP與飛利浦、富士康、華碩等客戶的ERP體系進(jìn)行銜接，登錄越海的ERP體系，便能夠看到客戶下達(dá)的指令單。該指令單包括了豐厚的信息，如客戶稱號(hào)、訂購時(shí)刻、發(fā)貨庫房、調(diào)度部分、發(fā)票號(hào)、意圖地、產(chǎn)品數(shù)目和標(biāo)準(zhǔn)等，乃至連產(chǎn)品的配送途徑都進(jìn)行了具體的規(guī)劃。
收到客戶指令單后，配送中心的倉儲(chǔ)體系員依據(jù)客戶的指令信息打印揀貨單，倉管員安排人員進(jìn)行揀貨。與客戶指令單相對(duì)應(yīng)，揀貨單內(nèi)容包括產(chǎn)品型號(hào)、出廠批次、產(chǎn)品地點(diǎn)的庫位等。在配送中心工作人員揀貨的一起，車輛的安排現(xiàn)已在進(jìn)行中，此外，假如該批貨品要運(yùn)送到其他區(qū)域的分倉中，體系便會(huì)告知當(dāng)?shù)氐姆謧}做好收貨預(yù)備。
前期介入
“商場是隨時(shí)改變的，工廠出產(chǎn)安排的要點(diǎn)越來越從緊盯訂單轉(zhuǎn)向緊盯交期改變，隨之而來的出產(chǎn)用物料供給也將由依據(jù)訂單收購轉(zhuǎn)向依據(jù)出產(chǎn)排程收購。”
越海形式能夠延伸到供給鏈最前端，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品還在原材料階段的時(shí)分，物流商就現(xiàn)已介入，然后最大程度削減供給鏈環(huán)節(jié)，進(jìn)步配送功率。
緯創(chuàng)資通(Wistron)是全球最大的ODM專業(yè)代工公司之一，致力于出產(chǎn)ICT產(chǎn)品(信息通訊技能產(chǎn)品)，緯創(chuàng)總部坐落臺(tái)灣，其分部和運(yùn)營點(diǎn)廣泛亞洲、歐洲及北美洲。越海為緯創(chuàng)資通中山分公司進(jìn)行VMI(供貨商辦理庫存)服務(wù)。
依照界說，VMI是指以客戶和供貨商兩邊都花費(fèi)最低本錢為意圖，在一起的協(xié)議下由供貨商辦理庫存，然后下降物流和倉儲(chǔ)費(fèi)用，進(jìn)步配送功率。在實(shí)際操作中，一般是交由第三方物流來進(jìn)行VMI服務(wù)的。
據(jù)越海倉儲(chǔ)總監(jiān)彭朝輝介紹，越海的客戶本來在內(nèi)部展開VMI運(yùn)作，廠內(nèi)廠外用于寄存液晶面板和物料的庫房面積高達(dá)4萬平方米以上，緯創(chuàng)資通導(dǎo)入越海第三方辦理的VMI服務(wù)后，庫房面積降至缺乏7000平方米。越海又著手庫存數(shù)據(jù)剖析，以這些數(shù)據(jù)為參閱擬定清晰的庫存辦理方針使得在庫超期板滯庫存份額從初期的66%降至17% 。
“施行3PL(第三方物流)辦理的VMI方針在于，經(jīng)過引進(jìn)3PL進(jìn)行VMI合約化的辦理，在工廠與供貨商之間樹立起一套卓有成效的物料供給機(jī)制，‘下降’乃至消除板滯庫存，有用按捺供給鏈‘牛鞭效應(yīng)’。完結(jié)有用操控庫存規(guī)劃，進(jìn)步物料響應(yīng)速度，充沛確保出產(chǎn)秩序的方針。” 彭朝輝表明。
眾所周知，現(xiàn)在的電子消費(fèi)商場改變莫測，客人交給工廠的訂單也會(huì)隨時(shí)增減乃至撤銷。越海以為，工廠出產(chǎn)安排的要點(diǎn)越來越從緊盯訂單轉(zhuǎn)向緊盯交期改變，隨之而來的出產(chǎn)用物料供給也將由依據(jù)訂單收購轉(zhuǎn)向依據(jù)出產(chǎn)排程收購。這就要求關(guān)于出產(chǎn)物料的庫存有著愈加及時(shí)和精準(zhǔn)的猜測。VMI倡議的零庫存需求在買賣兩邊一起完結(jié)才干真實(shí)取得雙贏乃至多贏的成效。越海以此為方針指定了相應(yīng)的辦理流程，并將此辦理流程設(shè)定在自行開發(fā)的、多方信息同享的VMI物料辦理計(jì)算機(jī)辦理體系內(nèi)。供給鏈上各方可依據(jù)此體系的數(shù)據(jù)陳述進(jìn)行出產(chǎn)排程編訂、庫存物料彌補(bǔ)、超期物料處理等一系列高效有序的互動(dòng)。然后到達(dá)VMI施行所希望的方針。
“這一切都是由越海自主研制的WMS(庫房辦理體系)來完結(jié)的，每個(gè)供貨商都有自己的獨(dú)立賬號(hào)，登錄賬號(hào)，供貨商能夠看到自己需求在什么時(shí)刻交給多少物料。”彭朝輝告知記者。
為了下降物流費(fèi)用、進(jìn)步配送功率，越海VMI辦理供給了不同的交給形式，一天一次，或許幾個(gè)小時(shí)一次。“這取決于運(yùn)送的滿載率和工廠車間的貯存空間，彈性的交給方法使得供給鏈愈加有用。”彭朝輝表明。
有些時(shí)分，工廠訂單忽然產(chǎn)生改變或許暫時(shí)需求趕制某一產(chǎn)品。這就需求“緊迫Call料”。“一般緊迫Call料都會(huì)在1小時(shí)內(nèi)送達(dá)，不過需求額定加收物流費(fèi)用。”彭朝輝說。
配送中心不光對(duì)接下流的署理商，還要與上游客戶企業(yè)的工廠相銜接，因而有一個(gè)產(chǎn)品入庫的流程。與“發(fā)貨”流程相相似，產(chǎn)品進(jìn)入配送中心之前，信息體系首要接收到的是包括產(chǎn)品型號(hào)、數(shù)量、來歷等信息的入庫指令單。庫管員清點(diǎn)貨品并寄存進(jìn)入相應(yīng)的庫位今后，ERP自動(dòng)記載每個(gè)貨品的庫位和相關(guān)信息，便利出口時(shí)揀貨。
從工廠到終端，一體化供給鏈涉及到多個(gè)環(huán)節(jié)，往往是牽一發(fā)而動(dòng)全身。因而，供給鏈各環(huán)節(jié)無縫銜接看似簡單，實(shí)則很難。張泉總結(jié)其訣竅是進(jìn)步歸納履行力。所謂歸納履行力，其實(shí)是越海在多年供給鏈辦理中沉淀下來的辦理經(jīng)歷。往往是一些細(xì)節(jié)，最能檢測供給鏈辦理的水平。
以貨品的維護(hù)為例。像光驅(qū)、鍵盤這樣的IT產(chǎn)品，對(duì)外包裝的維護(hù)要求十分嚴(yán)厲。據(jù)配送中心職工介紹，假如一箱產(chǎn)品的外包裝凸起超越1.5厘米，那么這個(gè)產(chǎn)品將被視為不合格，要求退回去進(jìn)行質(zhì)量判定。如此“嚴(yán)苛”的要求對(duì)物流商提出了很大的應(yīng)戰(zhàn)。因而，越海為了維護(hù)貨品的外包裝，削減退貨本錢，在產(chǎn)品外包裝的四角貼上護(hù)條，而且在外面用塑料膜進(jìn)行“打膜”。在運(yùn)送過程中，每箱貨品之間都要進(jìn)行填充，假如空地過大，乃至要用到充氣袋。
此外，為了確保到貨的及時(shí)率，在陸運(yùn)資源方面，越海開通了深圳別離至四川、上海、北京三條干線。越海選用GPS定位辦理車隊(duì)，而且在每條干線設(shè)置多個(gè)援助中心。“咱們每200公里處便有一個(gè)援助中心，配備有修車東西、醫(yī)藥箱等設(shè)備，援助中心24小時(shí)待命。一旦半途產(chǎn)生事端，援助中心在3小時(shí)之內(nèi)趕到現(xiàn)場。”鄧懿淳告知記者。

祝你好運(yùn)!我能做的就這樣了。

http://m.jintingqj.cn/wuliuwenda/116062.html 事例分析題:從物流跨越到分銷 越海公司原來是一個(gè)從事物流事務(wù)的公司，首要擔(dān)任飛利浦顯示器在廣東東莞的