步驟一：準備
在前期的操作中，倉儲物流企業應首先考慮問題、人員、設備這3個方面的準備內容。
問題準備：不僅對現階段想要解決的倉庫運作管理中的問題有明確的方向，還要對問題的定義有清楚地劃分，最后要對問題背景作出描述。一般來說，常見的問題包含收貨效率低、發貨效率低、庫位利用率低等。另外，領導層支持與否的態度也是決定問題解決與否的關鍵因素之一，此項因素應盡早明確。假使WPI活動得以推進，效率提升的量化標準（車、托盤、箱數等）同樣應明確。
人員準備：首先，明確所有參與WPI活動人員的職責劃分，其中最主要的是明確負責講解WPI使用準則的人員。除基層操作人員和主管人員外，主管倉庫運營領導層也應一并參與，這不僅能體現重視程度，還可進一步了解基層運作。其次，人員的分組和組內角色（如記錄、掐表、畫路線等）劃分也是必不可少的環節。此外，倉庫運作部門專人對接活動需求也是重要保障。
設備準備：安保工具和觀察工具是促進此次活動順利進行的重要條件。其中安保工具主要包含安全帽、防砸鞋（安全鞋）、反光背心等；觀察工具主要涉及秒表、庫內的布局圖、不同顏色的筆（至少兩種）、按照流程分割出來的關鍵環節用時記錄表等。另外還須特別注意兩點，其一是數據記錄和填寫的原則——眼見為實，其二是人員參與的原則——全員、全程參與。
步驟二：還原工作流程
僅僅解決效率低的問題采用如此復雜的方式，是否有必要呢？答案是肯定的。倉庫作業可稱為一項系統性工程，以提升發貨效率為例，僅僅提高倉管員的清點和交接效率并不能完全解決問題。其應考慮的角度為完整的作業流程，涵蓋從客戶訂單的下達直至訂單貨物全部裝車完畢，車輛出庫。
通俗來說，工作流程的還原可看作將作業流程從頭到尾梳理一遍。因為參與WPI人員的特殊性，流程講解過程應細致化、通俗化。之后，小組人員以角色扮演重溫流程，并對個別人員做針對性輔導。
步驟三：了解現狀
思維方式的轉變是推動變革的“先驅”，以下3種思維方式可以看作是倉儲物流企業的流程自查，對降低成本助益極大。
8種損耗（又叫“八大浪費”）：最早應用于工廠JIT（JustInTime，準時制）生產，其“浪費”的含義與社會上通常所說的浪費有所區別。對于JIT來講，凡是超出增加產品價值所必需的絕對最少的物料、設備、人力、場地和時間的部分都是浪費。因此，JIT生產方式所定義工廠的浪費可歸納為8大種：不良、修理的浪費，過分加工的浪費，動作的浪費，搬運的浪費，庫存的浪費，制造過多、過早的浪費，等待的浪費和管理的浪費。在研究倉儲物流活動時，也可使用該思維方式以減少浪費、降低成本。
ECRS分析法：由取消（Eliminate）、合并（Combine）、調整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）共組而成。亦可理解為消除浪費、組合、重新安排和簡化剩下的任務。
取消——首先考慮該項工作有無取消的可能性。如所研究的工作、工序可以取消而又不影響作業質量和進度，便能起到立竿見影的效果。例如，不必要的工序、搬運、檢驗等都應予以取消；如果不能全部取消，可考慮部分取消。合并——將兩個或兩個以上的工序合并成一個，如工序、工作、工具的合并等。合并后可有效消除重復現象，能取得較大的效果。當工序之間的生產能力不平衡，出現人浮于事和忙閑不均時，則需對這些工序進行調整和合并。重排——既叫“重組”，也稱“替換”。通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達到改善工作的目的。簡化——經過取消、合并、重組之后，再對該項工作做更深入地分析研究，使現行方法盡量簡化，以最大限度地縮短作業時間，提高工作效率。顯然，簡化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，取消則是對整個范圍的省略。
可見，ECRS針對每一道工序流程都引出4項提問。任何作業或工序流程，均可運用ECRS改善四原則。通過分析，簡化工序流程，從而找出更好的效能、更佳的作業方法和作業流程。
黃金三角：在WPI活動完成后，保證改進措施落實的標準的穩定性。三角分別指：第一，制定標準或者將改善的地方在原有的流程中進行修改，并告知操作人員操作流程；第二，標準的管理，如明確新制定標準文件、流程的培訓、優化等的責任人；第三，可視化管理，即要將流程的執行情況進行可視化，監督員工的執行。
在清楚理解思維方式的基礎上，小組人員下一步有目的性地前往作業一線進行實地觀察和記錄。每個小組到倉庫現場進行實地全程跟蹤觀察，需明確1人負責掐秒表，1人負責記錄時間，1人負責畫意大利面條圖（即把觀察到的操作人員行駛路線用筆在布局圖上畫出來），時間觀察表（即用秒表掐出每個操作的耗時并記錄在觀察表上），同時一并記錄操作過程中發現的異常問題和總耗時。通過對“意大利面條圖”的分析，可直觀看到操作人員的路線，對于比較集中的區域可做相應減少。
通過對時間觀察表的分析，可得出流程中各環節所用時間占總時間的比例，從而確定各環節的重要程度（可用不同的顏色標注）。無意義環節要避免發生，有意義環節要改善使其所占用的時間減少，最終提高重要意義環節所占總時間的比重。
WPI工具的精華是發現損耗、消除損耗以及防止損耗“卷土重來”。
步驟四：改進實施
分析環節結束后，各小組需確定流程中可以改變的環節，到倉庫現場實測。在測試完成后，要對改變前和改變后的數據進行比對，從而驗證改進結果具備可重復性和可持續性，同時滿足倉儲物流企業的發展需求。由于測試過程以市場經濟為導向，并未提前考慮各種困難。因此，如實施測試項目，則必須找出流程改變所需的資源及其他需求，并找出流程實施中的控制點，避免員工不按標準操作發生的各種風險。
步驟五：流程化&標準化
對于確定下來的改進項，在滿足各種資源需求并找到各風險控制點后，運作團隊需將改進后的新標準以文件的方式記錄下來，并通過流程變更控制將其變為標準化作業流程。最終對相關的操作人員做培訓，考核合格后即可推行實施。制定流程的系統負責人，應負責管理和維護該標準，同時也應清楚流程執行偏差，并管理和糾正這種偏差。
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